Ofiara, Wybawca lub Prześladowca w „trójkącie dramatycznym Karpmana” to role-pułapki, w które łatwo wpaść w trakcie prowadzenia procesów rekrutacyjnych i współpracy trzech zainteresowanych stron: kandydatów, agencji Executive Search i działów HR.

Każdej z nich potrzeba dużej samoświadomości, asertywności oraz zdrowych intencji i dobrze sprecyzowanych celów, aby tworzyć konstruktywne relacje poza toksycznym trójkątem. Ważne jest, by w miejsce „trójkąta dramatycznego”, wprowadzić profesjonalne komunikowanie się w oparciu o trzy zasady: współpracę, partnerstwo i szacunek dla dobrze zdefiniowanych potrzeb we wzajemnych - także biznesowych - relacjach. Tworzenia podwalin pod najlepsze praktyki współpracy działów HR, agencji Executive Search, kandydatów i czwartej, równie ważnej stronie – biznesu, podjęli się uczestnicy Debaty Executive Search – Rynek Rekrutacji Biznesowej zorganizowanej przez think tank HR Influcencers.

Poruszanie się po trójkącie dramatycznym polega na naprzemiennym wchodzeniu w relacji w rolę bezsilnej, pozbawionej wpływu Ofiary,  bohaterskiego Wybawcy i obwiniającego Kata. Pokusie wejścia w jedną z ról trójkąta ulegamy często w relacjach zawodowych, także w trakcie prowadzenia procesów rekrutacyjnych i współpracy kandydatów, agencji rekrutacyjnych oraz HR-u.  Do najczęstszych „grzechów” wspólnych w relacji HR – agencje Executive Search należą między innymi: brak weryfikacji czy obie strony w podobny sposób rozumieją przebieg procesu, swoje role i zakres odpowiedzialności oraz czy są zgodne na poziomie wartości. Poza tym, negatywną, acz nagminną praktyką jest zatrudnianie przez klienta kilku agencji do jednego projektu lub proponowanie i podejmowanie się projektu jako dodatkowa, „druga” agencja Executive Search. A przecież to ekskluzywność jest bazową cechą kontraktu i elementem budującym markę zarówno klienta-pracodawcy, jak i agencji ES – zauważyła we wstępie Joanna Malinowska-Parzydło, pomysłodawca i lider think tanku HR Influencers.

Wśród innych złych praktyk, które pokutują obniżoną skutecznością procesów rekrutacyjnych, uczestnicy debaty „Rynek rekrutacji biznesowej” wymienili także te, popełniane przez agencje:

• Rekomendowanie kandydatów nie spełniających wymaganego profilu (by zapełnić tzw. short-listę),
• Brak informacji zwrotnej dla kandydata od konsultanta ES nt. zakończenia procesu,
• Brak zrozumienia lub skutecznego ustalenia ról, z których wynika, kto jest najważniejszym klientem dla konsultanta Executive Search: prezes czy dyrektor HR,
• Brak profesjonalizmu przy zbieraniu pisemnych referencji,
• Pomijanie HR-u i nadużywanie bezpośrednich kontaktów z prezesem kosztem HR,
• Brak weryfikacji kandydata pod kątem nowego pracodawcy: zbieżności celów, rozumienia kultury organizacyjnej, specyfiki branży.

Z kolei HR-owcy często nie przekazują, bądź przekazują nieprecyzyjne informacje nt. procesu i organizacji, co skutecznie utrudnia pracę konsultantów Executive Search, także w kontekście zachowania koniecznej poufności i tajności całego procesu. Zdarza się również, że brak informacji zwrotnej od HR do konsultanta Executive Search w trakcie rekrutacji skutkuje wycofywaniem się kandydatów z procesu w trakcie jego trwania. Ponadto, Konsultanci agencji wskazywali również brak jednej linii i strategii komunikacji z biznesem, a także brak uzgodnionych i spójnych oczekiwań wobec kandydata ze strony zatrudniającego menedżera i jego przełożonego – brak zrozumienia ze strony HR swojej roli rozjemcy urealniającego oczekiwania obu stron. Jednym z „grzechów głównych” popełnianych w relacji HR – agencja jest również oczekiwanie tej drugiej strony, że procesy rekrutacyjne będą prowadzone szybko, tanio i skutecznie choć, założenia te z gruntu stoją wobec siebie w sprzeczności i są niemożliwe do zrealizowania.

Etyka, standaryzacja oraz komunikacja z biznesem – 3 złote zasady współpracy HR-u z agencjami Executive Search

Choć początkowe tezy debaty zbudowały krytyczny punkt wyjścia do dyskusji o wzajemnych relacjach między rekruterami in-house, a zewnętrznymi konsultantami, uczestnicy debaty zgodnie wyznaczyli 3 kluczowe kierunki zmian w podejściu do współpracy HR-u z agencjami Executive Search:.

Pomimo faktu, że w Executive Search istnieją warunki handlowe, strony umowy, produkt i gwarancje wykonania, to powiedzenie, że jest to biznes jak każdy inny byłoby zbyt dużym uproszczeniem. Różnica tkwi w tym, że istotą transakcji jest kariera zawodowa i przyszłość człowieka, co czyni tę sytuację wyjątkową, elitarną, za każdym razem specyficzną, wymagającą przede wszystkim podejścia Human-to-Human oraz wysokiej etyki zawodowej. Jest to niezwykle wrażliwa relacja trójstronna pomiędzy klientem, zleceniobiorcą i kandydatem,  która musi być relacją partnerską opartą na zaufaniu. Najważniejszy jest bowiem styk relacji międzyludzkich, kultura, wartości firmowe i osobiste wartości osób zaangażowanych w proces. Wszystkie wymienione powyżej aspekty, jednoznacznie wskazują na konieczność przestrzegania zasad etycznych. HR powinien pracować etycznie z etycznymi agencjami Executive Search w myśl zasady, że to jak działa firma, to pochodna jej wartości. Obie strony powinny eliminować i piętnować te firmy, które grają  poniżej standardu i jasno komunikować to rynkowi – podkreślali uczestnicy debaty.

Oprócz najwyższych standardów etycznych, uczestnicy debaty „Rynek rekrutacji biznesowej” wskazywali również na konieczność standaryzacji współpracy pomiędzy stronami, która powinna być wypływać i  być weryfikowana przez klienta czyli HR. Wśród zaleceń uczestników debaty dot. wypracowywania najlepszych praktyk i podnoszenia standardów współpracy padły propozycje by zleceniodawca sprawdzał czy agencja jest członkiem stowarzyszenia branżowego, czy posiada wewnętrzny kodeks etyki oraz standardy pracy, czy jest profesjonalnie zarządzana – a tym samym posiada zdefiniowane wartości, którymi kieruje się w biznesie, i które określają jej styl działania. Ponadto, rozmówcy sformułowali jasne wskazówki dla HR-owców projektujących proces współpracy z konsultantami zewnętrznymi, który powinno rozpoczynać przygotowanie precyzyjnego briefu, określenie zasad komunikacji w trakcie projektu, weryfikację referencji konsultanta wśród innych klientów oraz dobre zdefiniowanie celów wraz ze sposobem ich realizacji.

W trakcie debaty odniesiono się również do postawionego na początku spotkania pytania, co zrobić by uniknąć wikłania się w trójkąt dramatyczny Ofiara-Wybawca-Kat, który wypacza relację między HR, konsultantami zewnętrznymi a kandydatami w procesie rekrutacji. Podczas dyskusji jasno wskazano, że często nieobecnym uczestnikiem rekrutacji – a witalnym z punktu widzenia powodzenia całości procesu – jest przedstawiciel biznesu, który jest jego ostatecznym klientem i użytkownikiem. W trosce o skuteczność procesu rekrutacyjnego oraz by uniknąć „wpadania w pułapkę” i przyjmowania jednej z ról trójkąta dramatycznego, HR powinien zapewnić bezpośredni kontakt w trójstronnym spotkaniu z rekrutującym menedżerem, aby poza profilem, omówić z biznesem także sytuację firmy, możliwe zagrożenia w procesie rekrutacji i sposoby antycypacji kryzysów, reputację firmy i markę pracodawcy jako argument wzmacniający przekaz na rynek lub wprost przeciwnie - zagrożenie wynikające z marnej reputacji branży, firmy lub rekrutującego menedżera. Wspólnie z menedżerem po stronie biznesu powinny być także budowane Unique Selling Proposition tzw. USP - zachęta dla kandydata komunikująca pakiet wspólnych korzyści z podjęcia zatrudnienia w organizacji oraz przebieg procesu i mierniki sukcesu, stosowane przez HR i agencję Executive Search.

Podczas debaty uczestnicy zbudowali także praktyczną „checklistę” czyli propozycję schematu procesu rekrutacyjnego w czworokącie - Biznes-HR-Konsultant ES-Kandydat - zastanawiano się nad tym, jakie wskaźniki pomiaru efektywności współpracy z agencją oraz procesu rekrutacyjnego warto stosować oraz zdefiniowano wzajemne oczekiwania stron procesu rekrutacyjnego. Debatę zakończyło określenie złotych zasad współpracy HR i Executive Search.

Pełna wersja dokumentu: http://hrinfluencers.pl/wp-content/uploads/2017/04/White-Paper.pdf