Wśród wyzwań, którym muszą sprostać działy HR, są digitalizacja procesów, ukierunkowanie na dobrostan pracownika czy wdrożenie DEI. Czy konieczność dostosowania się HR do zachodzących na rynku zmian jest jedynie ewolucją czy rewolucją w zarządzaniu zasobami ludzkimi? O koniecznych zmianach w działach HR rozmawiają Prelegenci V Forum HR CHALLENGE POLAND 2024.

Anna Kępka, Project Manager brave: Jak zmienia się dzisiaj dział HR oraz jego rola w organizacji?

Maja Chabińska-Rossakowska, Dyrektor Pionu HR, ING Bank Śląski: To bardzo ważne pytanie, ponieważ w głębszym sensie dotyczy miejsca, jakie zajmuje HR w organizacji. 

Odpowiadając krótko – tak, HR zmienia się , tak jak zmienia się biznes. Jeśli tego nie robi, staje się bytem niepotrzebnym albo zredukowanym do funkcji administracyjnej.

Zmiany w HR zachodzą na wielu poziomach, przede wszystkim zmienia się zakres zadań. Zmiany na rynku pracy, zmiany technologiczne czy zmiana demograficzna to tylko kilka z wielu czynników, jakie mają wpływ na to czym się jako HR zajmujemy. COVID, wojna w Ukrainie dołożyły nam aktywności, o których wcześniej nie myśleliśmy. Mniej mówimy dzisiaj o BHP w regulacyjnym ujęciu, więcej myślimy o dobrostanie, zdrowiu mentalnym. Tworzą się nowe zawody w ramach HR, stare zmieniają sposób wykonywania pracy. Postępująca automatyzacja sprawia, że mniej w nas specjalistów ds. administracji personalnej, a więcej projektantów procesów, które można zdigitalizować.

Robert Żelewski, HR Director CE, Mowi: Działy HR zawsze musiały dostosowywać się do zmian w wielu obszarach. Rynek pracy się zmienia, oczekiwania pracowników wraz z wejściem nowych pokoleń wymuszają innowacje w organizacji pracy, zarządzaniu. Nowe technologie zmieniają sposoby wykonywania pracy. W wielu organizacjach w Polsce wzrasta rola HR, jako działu, który ma wpływ na rozwój biznesu.

A.Kępka: Czy współczesny HR jest otwarty na konieczne zmiany?

R.Żelewski: Obecnie według mnie największy wpływ na HR mają zmiany oczekiwań pracowników i kandydatów wobec pracodawcy, rozwój technologiczny, głównie praca zdalna i sztuczna inteligencja oraz oczekiwanie, że HR przyczynia się do rozwoju i zyskowności organizacji. Obecnie dla wielu pracowników najlepszym trybem pracy jest model hybrydowy i HR powinien zadbać, aby taki model spełniał oczekiwania zarówno pracowników jak i pracodawcy. Sztuczna inteligencja jest według mnie tak dużą zmianą technologiczną jaką kiedyś był powstający internet, który zmienił całkowicie sposób w jaki pracujemy. Dział HR powinien nie tylko nadążać za rozwojem AI, ale także dbać, aby pracownicy byli na bieżąco z możliwościami wykorzystania AI w swojej pracy. Jednym z najważniejszych pytań jest obecnie zarządzanie wiedzą w organizacji. Kiedyś wyzwaniem było zatrzymanie wiedzy w organizacji, kiedy odchodzi pracownik, obecnie kluczowe jest jak najefektywniej zarządzać ogromem informacji, które jest w firmie. Współpraca między IT a HR jest obecnie kluczowa nie tylko w tym zakresie. W wielu firmach nadal HR nie jest postrzegany, jako kluczowy dział i żeby był powinien wykazać swoją rolę w rozwoju biznesu i zwiększaniu zyskowności. To nie jest nowość sama w sobie, jednak jeżeli HR nie tworzy przewagi konkurencyjnej dla organizacji, to nie realizuje swojego głównego zadania. Przy braku pracowników, trwającej od lat wojny o talenty na rynku pracy, HR jeszcze bardziej niż do tej pory potrzebuje kreatywnie przyciągać i rozwijać najlepszych.

M.Chabińska-Rossakowska: Warto mieć z tyłu głowy myśl, że bez zmiany narażamy się na oddalenie od biznesu, bo ten - aby budować przewagę konkurencyjną - musi się rozwijać szybko. To wymaga od nas HR-owców większej elastyczności i koncentracji na przyszłości. Konieczna jest także szybka adopcja nowych rozwiązań lub koncepcji o ile mają one sens w naszych organizacjach.

W mojej opinii rola HR w organizacji pozostaje niezmienna – HR powinien koncentrować się wokół wspierania organizacji w utrzymaniu wysokiej pozycji rynkowej firmy. Może to robić na wiele sposobów poprzez budowanie wyjątkowego doświadczenia pracownika, dbając o kulturę organizacyjną, rozwijając liderów, nadając priorytet wellbeingowi, oferując elastyczne programy szkoleniowe.

A.Kępka: Jednym z większych współczesnych wyzwań dla działów HR jest zarządzanie różnorodnym zespołem. Jak dyrektorzy HR postrzegają różnorodność w organizacji?

Iwona Chrostowska, Head of People & Culture, Primark: Postrzegam ją jako cenny zasób, który może przynieść wiele korzyści dla firmy. W Primark mocno stawiamy na zarządzanie różnorodnością w celu stworzenie inkluzywnego i równego środowiska pracy, w którym wszyscy zatrudnieni mają równe szanse, czują się akceptowani i szanowani. Od początku naszej działalności w Polsce współpracujemy z fundacjami, które pomagają nam w rekrutacji i onboardingu osób z niepełnosprawnościami. Jesteśmy otwarci na kandydatów różnych narodowości, wieku, płci czy orientacji seksualnej.

Moje doświadczenie pokazuje, że różnorodność przyczynia się do tworzenia bardziej innowacyjnego i kreatywnego środowiska pracy, lepszej efektywności i wydajności, lepszego zrozumienia różnych grup klientów oraz lepszego wizerunku firmy. Jest to szczególnie widoczne w sklepie Primark w Pradze, w którym zatrudniamy przedstawicieli ponad 20 narodowości. Z badania satysfakcji wynika, ze poziom zaangażowania pracowników w tym sklepie jest jednym z najwyższych w całej firmie.

Monika Milani, Dyrektor ds. Personalnych, Toyota Bank Polska: Osobiście postrzegam różnorodność jako jeden z elementów budowania przewagi konkurencyjnej. To właśnie suma różnych perspektyw, umiejętności i doświadczeń zwiększa  innowacyjność oraz efektywność zespołów, a tym samym całej organizacji. Pierwszym krokiem w tworzeniu różnorodnego, równego i inkluzywnego miejsca pracy jest zrozumienie istoty różnorodności. Różne punkty widzenia sprzyjają podejmowaniu lepszych decyzji i rozwiązywaniu problemów. Jednak zapewnienie atmosfery, w której wszyscy pracownicy czują się akceptowani i doceniani niezależnie od swoich różnic może napotkać pewne trudności. Dlatego tak istotne jest by podejmować przemyślane i ustrukturyzowane działania w zakresie zarządzania różnorodnością.

A.Kępka: Jak właściwie zarządzać różnorodnym zespołem, aby wydobyć cały jego potencjał, jaki może wnieść do firmy?

M.Milani: Wdrażanie różnorodności w organizacji należy rozpocząć od budowania świadomości nie tylko wśród pracowników, kadry zarządzającej, ale również wśród klientów. Zrozumienie istoty różnorodności może być ogromną szansą na pokonanie oporu wywołanego niepokojem przed nowym, innym czy nieznanym. Takie obawy mogą dotyczyć kwestii innej płci, wieku, religii, pochodzenia czy orientacji seksualnej. Przybliżenie korzyści wynikających ze współpracy z innymi od nas osobami zazwyczaj przełamuje opór. Jest to bardzo widoczne w przypadku różnic pokoleniowych. Dziś często menadżerowie zarządzają przedstawicielami 4 pokoleń, gdzie każde z nich ma swoje charakterystyczne cechy i oczekiwania wobec pracodawcy. To, co dla najstarszych jest podstawową wartością, dla młodszych pokoleń staje się ograniczeniem. Część z organizacji wykorzystuje te różnice tworząc synergię i budując poczucie przynależności. Jednym z takich przykładów jest mentoring odwrócony, czyli dwukierunkowa wymiana wiedzy i doświadczeń. Młodzi dzielą się swoją wiedzą technologiczną i dają wgląd w nowoczesny świat, starsi natomiast pomagają rozwinąć młodym umiejętności przywódcze czy znajomość branży. Kluczowe jest zrozumienie i docenienie różnic oraz stworzenie takich warunków, w którym osoby o różnym pochodzeniu czy innej orientacji seksualnej mogą współpracować w pełnej harmonii. Warto zachęcać pracowników do otwartej komunikacji i dialogu, tak by umożliwić wyrażenie swoich opinii bez strachu i obaw.

Zarządzając różnorodnością w organizacji nie można również zapomnieć o prewencji. Wdrożenie wewnętrznych polityk i procedur promujących równość szans i traktowanie wszystkich pracowników w sposób sprawiedliwy, nie tylko wyznaczy standardy dotyczące równości w organizacji, wzmocni dobre nawyki, ale będzie też przeciwdziałać zjawiskom niepożądanym. Dodatkowo rolą HR jest monitorowanie dostępnych danych. Regularna analiza struktury zespołu pod kątem różnorodności pomoże zidentyfikować luki, a docelowo je ograniczyć bądź wyeliminować.

I.Chrostowska: Ważne jest, aby różnorodność była wpisana w strategię firmy i aby nią zarządzał cały zespół kierowniczy, a nie tylko dyrektor HR. Pod tym kątem powinni być również dobierani partnerzy i dostawcy. Praktycznymi działaniami w Primark w tym zakresie są m.in.: tworzenie polityk i procedur związanych z dyskryminacją i promujących równość szans, szkolenie pracowników z zakresu świadomości różnic i eliminowania uprzedzeń, wdrażanie rekrutacji i procesów selekcji opartych na zasadach sprawiedliwości i niedyskryminacji, tworzenie programów rozwoju i szkoleń, które angażują i rozwijają pracowników z różnorodnymi umiejętnościami i doświadczeniem, tworzenie inkluzywnej kultury i atmosfery pracy, w której wszyscy pracownicy czują się bezpieczni i respektowani, zapewnienie odpowiednich środków ochrony dla pracowników w sytuacjach dotyczących różnorodności, takich jak dyskryminacja czy nękanie.

A.Kępka: Czy docenianie indywidualności pracowników i ich potrzeb to trend dla HR na najbliższe lata?

M.Milani: Bez względu na źródło różnic każdemu należy się szacunek i równe traktowanie. Każdy pracownik wnosi do zespołu unikalną wartość i powinien się czuć akceptowany i szanowany bez względu na swoją inność. Dlatego właśnie różnorodne i inkluzywne środowisko pracy powinno być standardem w każdej organizacji. By tak się jednak stało DEI powinno być jednym z filarów strategii biznesowej.

M.Chabińska-Rossakowska: Wiem, że w świecie HR-owym toczy się dyskusja o to kto jest najważniejszy w organizacji – HR – czy inne funkcje. Odpowiedź na to pytanie jest prosta – w organizacji najważniejszy jest klient i pracownik. Warto o tym pamiętać dyskutując o roli HR-u w organizacji. Ta perspektywa pozwala na właściwe alokowanie zasobów i budżetu.

R.Żelewski: Nowe pokolenia pracowników nie wiążą się na długo z firmą, są lojalni wobec siebie, swoich potrzeb. Rolą HR w takiej sytuacji jest taka organizacja pracy, czasu pracy, aby były one atrakcyjne i zaspokajały różne potrzeby. Życie prywatne jest dużo ważniejsze od pracy zawodowej i tak zresztą powinno być.