Sieć sprzedaży pełni rolę koła napędowego w każdej organizacji. Efektywna i skuteczna jest równoznaczna z atrakcyjnym przychodem organizacji. Nikogo nie powinien więc dziwić fakt, że wiele firm poświęca duże nakłady czasu i finansów na budowę sprawnej i profesjonalnej sieci sprzedaży. Zbudowanie zespołu sprzedaży nie jest jednak jednoznaczne z posiadaną siłą sprzedażową.

W całej tej układance bardzo istotną rolę pełni sposób zarządzania sprzedażą oraz wsparcie rozwojowe ze strony HR. Swoimi doświadczeniami w tym zakresie dzielą się eksperci HR z firmy Metropolitan Investment.

Zapisz się do: Szkoła HR Business Partner

Rozwijanie ludzi wbrew pozorom nie jest zadaniem prostym, a jeśli dodatkowo są to sprzedawcy czy doradcy to mamy podwójnie trudną pracę. Mówi się, że sprzedaż do specyficzny obszar, w którym pracują ludzie o określonym profilu, podejściu do życia czy oczekiwaniach. My powiedzielibyśmy raczej, że to obszar wymagający, który z racji swoich zadań jako jeden z niewielu dobrze wie ile kosztuje jego godzina pracy, ile przez tą godzinę mógłby zarobić czy sprzedać. Tym bardziej wszelkie działania skierowane dla tej grupy, które na dłużej odrywają ich od pracy powinny być dobrze przemyślane i uzasadnione. W przeciwnym razie napotkają na opór, czy poczucie odbierania im możliwości zarabiania pieniędzy. Kolejne dwudniowe szkolenie z typologii klienta? Było. Szkolenie z negocjacji? Nuda.
Przygotowanie kompleksowego programu rozwojowego dla pracowników możemy podzielić na trzy etapy: planowanie, realizacja oraz ewaluacja. Firmy często chcąc zaoszczędzić czas oraz pieniądze okrajają do minimum pierwszy i ostatni etap, decydując się na gotowe rozwiązania firm szkoleniowych, a to właśnie od odpowiedniego przygotowania programu oraz wdrożenia zdobytej wiedzy i umiejętności zależy powodzenie całego programu – mówi Dominika Stolarska, Starszy Specjalista ds. HR Metropolitan Investment S.A.

Zacznij od analizy środowiska i produktu

Myśląc o rozwoju kompetencji zespołów sprzedażowych każdy rozsądny HR-owiec powinien zacząć od dokładnej analizy w jakim środowisku funkcjonują sprzedawcy w jego firmie. Pod pojęciem środowiska rozumiemy produkty, procesy, zasady premiowania, system kar i nagród, kadrę managerską, kulturę organizacyjną, komunikację czy wartości firmowe. Te wszystkie czynniki mają ogromny wpływ na to, jak funkcjonują i zachowują się sprzedawcy, a co za tym idzie jakie osiągają wyniki.

"Bardzo często okazuje się, że brak wyniku u danego sprzedawcy nie jest kwestią braku umiejętności sprzedażowych ale np. źle ustawionego systemu prowizyjnego, który zamiast zachęcać do wzmożonego wysiłku rozleniwia sprzedawców lub stwarza przestrzeń do manipulacji. To, co objawia się pod postacią obniżonych wyników sprzedażowych może okazać się wierzchołkiem góry lodowej. Jeśli ją zignorujemy istnieje duża szansa, że nasz program rozwojowy rozbije się o jej brzeg i szybko zatonie nie przynosząc dla organizacji żadnego efektu"– mówi Magda Maroń, Manager Zespołu HR Metropolitan Investment S.A.

Szczególnym wyzwaniem w projektowaniu rozwiązań zarządczych oraz z obszaru HR jest duża zmienność i konkurencyjność środowiska biznesowego w połączeniu z charakterystyką profilu osobowościowego sprzedawcy. Dużym wyzwaniem dla większości sprzedawców może być z kolei praca w środowisku, w którym wymagane będzie  od nich kreowanie nowego produktu, z którym wcześniej nie mieli do czynienia.
Taka sytuacja miała miejsce w naszej organizacji. Jesteśmy deweloperem, który jako pierwszy w Polsce prowadzi projekty inwestycyjno – deweloperskie na rynku nieruchomości dochodowych dla inwestora indywidualnego. Oferujemy unikalne i skuteczne rozwiązania  na rynku nieruchomości poprzez projektowanie, budowę, komercjalizację i zarządzanie ukończonymi projektami. Brzmi skomplikowanie? Zapewne. Z tego względu skupiliśmy się na zbudowaniu sieci sprzedaży, która miała mało wspólnego z szeroko rozumianym rynkiem deweloperskim. Z racji na charakterystykę produktu oraz profil klienta organizacja mogła rozwinąć się w szybkim tempie wyłącznie z osobami, które błyskawicznie zrozumieją model funkcjonowania organizacji i produktu i będą posiadać doświadczenie w pracy z najzamożniejszymi osobami w kraju. Postawiliśmy na najlepszych ekspertów z branży finansowej z sektora Private Banking - wyjaśnia Maciej Skwarko, Dyrektor Biura HR w Metropolitan Investment S.A.

Sprawdź potrzeby i wyznacz mierzalne cele

Ważnym aspektem przydatnym podczas planowania procesu rozwojowego jest wykorzystanie jak największej ilości dostępnych danych i wskaźników sprzedażowych. Bardzo wiele firm prowadzi dokładne pomiary pracy sprzedawców: kalendarze spotkań, rejestr rozmów telefonicznych, wykorzystanie samochodu firmowego, ilość reklamacji, sprzedaż per osoba, oddział, region. Z takich danych można bardzo wiele wyczytać. Być może sprzedawcy mają problem na poziomie umawiania spotkań handlowych z klientami, a może większy kłopot sprawia im dopiero finalizacja transakcji? Warto stworzyć sobie mapę procesu sprzedażowego i zaznaczyć te obszary, w których pojawia problem. Bardzo rzadko proces szwankuje na każdym etapie.
Dopiero po wykonaniu tych kroków powinniśmy wyciągnąć wnioski i ustalić cel programu oraz wskaźniki, dzięki którym zmierzymy, czy ten cel został osiągnięty. Kompleksowe projekty rozwojowe są zawsze dużą inwestycją finansową, dlatego aby przekonać zarząd do realizacji naszej koncepcji, musimy przygotować konkretny „business plan”. W przypadku programów rozwojowych, w których rozwijamy kompetencje miękkie, ustalenie konkretnych wskaźników oraz policzenie ROI (ang. return on investment) jest trudne, niemniej jednak kluczowe przy budowaniu efektywnego projektu – tłumaczy Dominika Stolarska - Starszy Specjalista ds. HR w Metropolitan Investment S.A.
Działania rozwojowe są dedykowane dla ludzi dlatego na etapie projektowania szkolenia nie może zabraknąć wywiadów z pracownikami czyli tzw. badania potrzeb. Warto być do nich dobrze przygotowanym, zadawać precyzyjne pytania, pogłębiać różne obszary. Dzięki temu łatwiej zrozumieć perspektywę pracowników, dowiedzieć się jakie mają trudności i czego im potrzeba.

Nie zapominaj o roli managera

Bardzo wiele pułapek czeka na HR-owca w obszarze komunikacji i relacji pomiędzy sprzedawcą a jego managerem, dlatego kluczowe jest aby poznał perspektywy obu stron. Niekiedy kłopoty z osiąganiem dobrych wyników przez zespół są spowodowane złym zarządzaniem i zamiast poświęcać czas oraz środki na mniej lub bardziej przydatne szkolenia dla sprzedawców wystarczy dobry program rozwojowy dla ich szefa. O kluczowej roli managerów należy pamiętać na każdym etapie realizacji programu.

Wielokrotnie prowadząc rekrutacje na stanowisko trenera wewnętrznego zadawaliśmy pytanie o to, co z perspektywy czasu zmieniłby w realizowanym przez siebie programie szkoleniowym. Najczęściej padająca odpowiedź dotyczyła właśnie większego zaangażowania managerów w projekt. Bezpośredni przełożony uczestnika powinien znać i rozumieć cele programu, uczestniczyć w jego projektowaniu, wiedzieć jak przygotować uczestnika do szkolenia oraz co najważniejsze - pracować z nim systematycznie wdrażając zdobytą wiedzę i umiejętności w codziennej pracy. Po zakończeniu szkoleń, to manager zostaje ze swoim zespołem i od jego postawy i zaangażowania często zależy, na ile zdobyta wiedza zostanie wykorzystana w praktyce. Dlatego ważne dla nas było, żeby nauczyć managerów jak pracować z doradcą realizując dla nich specjalny cykl warsztatów - dodaje Dominika Stolarska.

Jak wdrożyć dobry program rozwojowy?

Projektując program Metro Sales Academy dla naszej sieci sprzedaży do tematu badania potrzeb podeszliśmy wielotorowo. W pierwszej kolejności zebraliśmy oczekiwania od zarządu firmy oraz dyrektorów zarządzających sprzedażą. To oni wytyczają kierunek rozwoju sprzedaży i powinni być ambasadorami każdego działania rozwojowego. Następnie odbyliśmy rozmowy z prawie wszystkimi sprzedawcami oraz dyrektorami oddziałów firmy. Pogłębione wywiady pozwoliły zidentyfikować luki kompetencyjne wśród sprzedawców, zrozumieć z jakimi problemami spotykają się na co dzień, co im przeszkadza, a co pomaga w realizacji celów sprzedażowych oraz jakie jest ich podejście do rozwoju. Program rozwojowy dla sprzedaży powinien przede wszystkim odpowiadać na realne potrzeby pracowników, a nie jedynie realizować tematy, które HR uznaje za ważne – opowiada Dominika Stolarska.

Znając oczekiwania kadry zarządzającej, HR oraz samych uczestników wobec programu rozpoczęliśmy poszukiwanie firmy szkoleniowej. Czym się kierowaliśmy przy wyborze? Kryteriów było kilka. Na początku odrzuciliśmy firmy, które prezentowały gotowe rozwiązania "z półki" i nawet nie próbowały poznać specyfiki firmy. Dobry dostawca szkoleń to nie tylko trener z przygotowanym planem szkolenia, ale również konsultant, który pomoże nam ułożyć cały proces rozwojowy, pokaże co teraz nie działa i jak możemy to zmienić.
Istotna jest również kompleksowość oferty. Warsztaty na sali szkoleniowej stanowią jedynie jeden składnik programu. Badanie stylów sprzedaży oraz komunikacji, coachingi, aplikacja w której uczestnicy realizują zadania wdrożeniowe - to tylko część elementów, które wpływają na atrakcyjność programu oraz zaangażowanie uczestników. Rozwój i zmiana zaczyna się dopiero po szkoleniu, dlatego dobrze zaplanowany program rozwojowy stwarza pracownikom przestrzeń do eksperymentowania z nowymi umiejętnościami, monitoruje ich wdrożenie, motywuje do zmiany.
Nie można zapomnieć o rywalizacji, będącej nieodłącznym elementem pracy w sprzedaży. Jej wyniki bardzo łatwo owskaźnikować i w każdej organizacji są regularnie mierzone. Ten aspekt również postanowiliśmy wykorzystać w programie rozwojowym angażując sprzedawców w działania grywalizacyjne po szkoleniach. Regularne wykonywanie zadań wdrożeniowych nie tylko przyczynia się do zwiększenia kompetencji i umiejętności sprzedażowych, ale również daje możliwość wygrania atrakcyjnych nagród indywidualnych oraz zespołowych.

...

Każdy HR-owiec pracujący z obszarem sprzedaży wie, jak bardzo jest to specyficzna grupa. Spotkania z klientami, deadline-y, cele sprzedażowe, "domykanie" miesiąca, kwartału, roku. Realizując program dla rozproszonej sieci sprzedaży, szczególnie jeśli jest on rozłożony w długim okresie czasu należy uwzględnić naturalny cykl sprzedażowy w firmie. Rolą HR jest przede wszystkim wsparcie biznesu i jego celów, dlatego również planowanie szkoleń i działań rozwojowych dla sprzedawców nie może wchodzić w konflikt z działaniami sprzedażowymi. Jeśli działom HR zależy na przygotowaniu i wdrożeniu efektywnych programów rozwojowych, muszą pamiętać, że jedynie dzięki partnerskiej współpracy z biznesem, szybkim reagowaniu na problemy, zmiany oraz systematycznym feedbacku mogą liczyć na powodzenie działań szkoleniowych.