Szef poddany analizie — słów kilka o analizie transakcyjnej

Jedną z najbardziej przejrzystych koncepcji komunikowania się (ale nie tylko), która w ogromnym stopniu może być wykorzystywana w codziennej pracy szefa, jest analiza transakcyjna.

Eric Berne, twórca analizy transakcyjnej, zapewne nie spodziewał się, że stworzył model komunikowania, który kiedyś z gabinetu psychoterapeutycznego trafi do gabinetów szefów dużych firm.

Według analizy transakcyjnej, każdy z nas ma w swoim repertuarze trzy specyficzne rodzaje zachowań, które ujawniają się, w zależności od sytuacji. Często jednak to nie sytuacja czy osoby uczestniczące w rozmowie powodują, że zachowujemy się tak, a nie inaczej. To nasze nawyki w komunikowaniu się sprawiają, że wybieramy taki, a nie inny sposób zachowania.

Wyobraź sobie jeden dzień z życia szefa.

Godzina 7.48 — szef podjeżdża pod firmę i na jego miejscu parkingowym bezpośrednio przed wejściem do biura stoi już inny samochód. Parkuje na samym końcu parkingu. Wysiada i pełen złości myśli sobie: „No, ładny początek dnia.” W tym momencie do samochodu, który „bezprawnie” zajął jego miejsce, zbliża się młody mężczyzna. Szef bierze głęboki oddech i głośno przemawia:

— Nie ma pan prawa stawiać samochodu na tym miejscu. To jest moje miejsce parkingowe. Jakim cudem pan nie zauważył numeru rejestracyjnego zapisanego na „kopercie”. Może dla pana trzeba wię­kszą czcionką!!!

Młody mężczyzna odpowiedział — Przepraszam, musiałem bardzo szybko dostarczyć przesyłkę do biura na 18. piętrze. Spieszyłem się, ale już odjeżdżam.

Jak powiedział, tak zrobił — wsiadł do samochodu i odjechał z terytorium szefa.

Szef na odchodne zdążył jeszcze rzucić jedno zdanie:

— A co mnie to obchodzi!

W windzie szef pomyślał: „Nerwy mi dzisiaj puszczają przed tym ważnym spotkaniem z zarządem. Zachowałem się jak dziecko, które walczy o swój teren”.

Po wejściu do biura — godzina 8.10 — szef przemawia, patrząc na swoją sekretarkę:

— Pani Kasiu, proszę zadzwonić po pana Grzegorza i powiedzieć mu, żeby natychmiast do mnie przyszedł.

Szef wchodzi do swojego gabinetu i wyjmuje z torby laptop i dokumenty, nad którymi pracował w domu do późna w nocy. Dokumentacja dotyczyła bardzo ważnej, strategicznej dla firmy inwestycji.

Godzina 8.15. — do pokoju szefa wchodzi pan Grzegorz — szef działu prawnego w firmie.

Szef zaczyna rozmowę:

— Panie Grzegorzu mam nadzieję, że wie pan, dlaczego chciałem, żeby pan do mnie przyszedł?

— Nie wiem, ale się domyślam, że chodzi o ostatnią umowę dotyczącą zakupu działki pod inwestycję.

— No właśnie. Ta umowa do niczego się nie nadaje. Tych przepisów, na które powołano się w postanowieniach umowy też się chyba pan tylko domyślał. Bo nie podejrzewam, że pan i pana ludzie na tym się znają. Nie spodziewałem się zbyt wiele po tej umowie, ale to jest najgorzej napisana umowa, jaką kiedykolwiek widziałem. Nigdy nie widziałem tylu błędów merytorycznych. Pan chyba nawet nie wie, o czym tam pisał. To nadaje się tylko do kosza! Czy pan wie, że w tej sprawie spotyka się dzisiaj zarząd? Jest pan nieodpowiedzialny i obawiam się, że nasza współpraca dobiega końca. Niech pan przyjdzie na zebranie zarządu i powie coś mądrego. Może chociaż to panu się uda.

Rozmowa, a właściwie monolog szefa trwał dalej. Po 15 minutach pan Grzegorz opuścił pokój szefa, dalej nie wiedząc, co w umowie, którą sporządził, było złe.

W pokoju został szef ze swoimi własnymi myślami i… emocjami.

— Ale dałem czadu. Zachowałem się jak rodzic, ustawiający syna, który nabroił. Ale dzień!

10.00 — nadeszła godzina spotkania zarządu, na którym między innymi ma zostać omówiona umowa o zakup ziemi pod inwestycję.

Spotkanie otwiera szef:

— Szanowni państwo, jednym z punktów naszego spotkania jest ustalenie ostatecznej wersji umowy. Chcę poznać przyczyny dotyczące opóźnienia opracowania umowy. Chcę również z państwem przeanalizować, jaki termin rozpoczęcia inwestycji jest najbardziej realny, biorąc pod uwagę terminy wynikające z ustaw i rozporządzeń. Rozumiem, że na tym spotkaniu uda się zebrać jak największą ilość faktów związanych z planowaną inwestycją.

Godzinę po spotkaniu wszystko było już jasne. Wyjaśnione zostały kwestie dotyczące terminów zawartych w umowie. Pozostałe zapisy dotyczące zakupu gruntu zostały w szczegółach wyjaśnione przez pana Grzegorza, który każdorazowo powoływał się na fakty i podawał podstawy prawne związane z omawianą sprawą.

Po spotkaniu szef przyznał, że pochopnie ocenił pana Grzegorza. Cieszył się, że wszyscy skupili się na faktach, natomiast nikt nie kierował się emocjami ani nie wyrażał pochopnych, przedwczesnych opinii.

Szef po powrocie do swojego gabinetu pomyślał: „Dobrze, iż rozpocząłem spotkanie od ustalenia stanu faktycznego i pozwoliłem na wspólne poszukiwanie rozwiązań. Dobrze, że w sposób stanowczy powiedziałem o swoich oczekiwaniach i pytałem tych, którzy byli najbardziej zaangażowani w sprawę, o możliwe zagrożenia oraz szansę powodzenia planowej inwestycji.

Jak to dobrze, że podczas podejmowania decyzji strategicznych potrafię opanować emocje i powstrzymuję się od wydawania pocho­pnych sądów.”

Jeden dzień z życia szefa jeszcze nie dobiegł końca. Jednak już w tym momencie można zrobić stopklatkę i zastanowić się nad jego zachowaniem w poszczególnych sytuacjach.

Każda sytuacja, każde zdarzenie, słowa innych osób wywołują w nas określone uczucia. Pojawiają się konkretne myśli, które powodują nasze zachowania.

Kiedy mamy w pamięci fragmenty dnia z życia szefa, możemy zauważyć, że pierwsze zdarzenie, to na parkingu, przepełnione było emocjami — zachowanie przypominało Dziecko. Rozmowa z podwładnym nabrała innego kolorytu — tam pojawił się Rodzic, który nie omieszkał przypomnieć o swoim talencie do wydawania opinii.

Na zebraniu twarz szefa oraz jego sposób zachowania przybrały postać Dorosłego. Szef odniósł się do stanu faktycznego, analizował sytuację i role poszczególnych osób w sprawie. Każdy z tych sposobów zachowania z całą pewnością wywarł konkretny wpływ na zachowanie jego rozmówców. Jak w trzeciej zasadzie dynamiki New­tona — w odpowiedzi na każdą akcję, czyli sposób zachowania szefa, pojawiała się konkretna reakcja jego rozmówcy.

W trakcie kilku godzin szef pokazał swoje „trzy twarze” — według analizy transakcyjnej „trzy stany JA”. Każdy z trzech stanów jest nieodłącznym elementem naszego codziennego funkcjonowania. Dopiero trzy stany łącznie tworzą pełny obraz każdego z nas.

Zgodnie z omawianą koncepcją pierwszy z nich to stan Ja Rodzic, drugi stan Ja Dorosły i trzeci to stan Ja Dziecko. W graficznej wersji trzy stany Ja, czyli nasze uczucia, myśli i zachowania przedstawia się w postaci trzech kół ułożonych w postać bałwanka. Nazwy stanów zaproponowane przez twórcę analizy transakcyjnej — Erica Berne — zapisuje się zawsze wielką literą dla odróżnienia potocznego znaczenia każdego ze słów. Każdy ze stanów Ja nie ma bowiem nic wspólnego z naszą metryką — możemy korzystać w komunikowaniu się z innymi ze stanu Ja Dziecko, będąc najstarszą osobą w dziale. Możemy też wejść w stan Ja Rodzic, będąc szefem o 15 lat młodszym od swojego podwładnego. Natomiast 9-letnie dziecko szefa, zadając pytanie poszukujące przyczyn pewnego zdarzenia, będzie korzystać ze stanu Ja Dorosły.

Kiedy na szkoleniach rysuję na flipcharcie trzy koła o równej średnicy ułożone jeden na drugim, często słyszę pytanie: „Czy ten bałwanek to pan, czy pani?”.

Za każdym razem odpowiadam, że nie ma to znaczenia. To, jaką mają strukturę, czyli co w sobie zawierają poszczególne stany Ja, nie zależy tylko od naszej płci, ale przede wszystkim od informacji, nawyków i własnych doświadczeń, które w trakcie naszego życia zdążyliśmy zgromadzić.

Tę część w analizie transakcyjnej nazywamy analizą strukturalną.

Wychodzimy w świat i zaczynamy rozmawiać z innymi ludźmi z „całym dobytkiem inwentarza”, który jest zawarty w poszczególnych stanach Ja. Rodzi się kolejne pytanie — jak się zachowujemy, stając naprzeciwko drugiej osoby wyposażonej w dokładnie takie same stany Ja.

Ta część analizy transakcyjnej to analiza funkcjonalna — na nią składa się nieskończenie ogromna ilość potencjalnych zachowań.

Studiowanie analizy transakcyjnej pozwala na poszukanie tych sposobów naszych zachowań, które wywierają ściśle określony wpływ na rozmówcę i prowadzą do konstruktywnych rozwiązań lub też są zapowiedzią zbliżającego się konfliktu. Zapoznanie się z przeogromną ilością naszych możliwych zachowań na podstawie omawianej koncepcji pozwala również na uniknięcie mniej lub bardziej wyszukanych gier i gierek psychologicznych, w które grają z nami inni ludzie.