Firma innowacyjna, elastyczna w dostarczaniu wysokiej jakości usług dla klientów. Proste rozwiązania, optymalne procesy  i kultura ciągłego rozwoju. Dobra atmosfera, zadowoleni, zmotywowani pracownicy pro-aktywnie reagujący na wyzwania. Niemożliwe?

A jednak są sposoby, żeby stworzyć firmę łączącą miłą rodzinną atmosferę, prostotę działania, jasny podział obowiązków z efektywnością firmy konsultingowej. Przez ostatnie 10 lat miałam okazję pracować w organizacjach SSC na różnych etapach rozwoju i w kluczowych obszarach takich jak finanse, operacje, ryzyko i kontrola, IT, HR. Byłam odpowiedzialna za wdrażanie metodologii IBM Shared Service Methodology, Transition Framework, Change Leadership, Lean oraz CIMA Global Business Services. Z moich obserwacji wynika, że organizacje które odniosły sukces przy wdrażaniu kultury organizacyjnej nastawionej na wysokie wyniki i jakość pracy miały jeden wspólny mianownik: spójny i konsekwentnie wdrażany system zarządzania talentami.

Dziś obserwując rosnącą konkurencję na rynku SSC, wojnę o pracowników, problemy z rotacją i coraz większe oczekiwania klientów widzę, że programy zarządzania talentami są koniecznym elementem długofalowej strategii firmy. Programy takie powinny funkcjonować w organizacji od początku, a więc od fazy migracji procesów i ewoluować razem z nią. Zauważyłam, że występują trzy fazy rozwoju organizacji – transformacja, uzyskanie operacyjnej efektywności i stabilizacja. Bardzo ważne jest, by w ramach rozwoju organizacyjnego brać pod uwagę kolejne fazy i stopniowo budować kompetencje pracowników bazując na solidnych podstawach. Skoncentrujmy się na fazie transformacji.

Faza migracji procesów – wyzwania i kluczowe kompetencje

Faza transformacji SSC najczęściej związana z migracją procesów, przekazywaniem pracy do innego centrum lub tworzeniem zupełnie nowych zespołów. Trwa średnio od 3 do 9 miesięcy. W okresie transformacji najistotniejszym elementem strategii jest stworzenie nowej organizacji, przeniesienie procesów, ustalenie modelu operacyjnego, poziomu i jakości usług (Service Level Agreement - SLA) i kluczowych wskaźników działalności (Key Performance Indicatiors – KPIs). Pamiętam jak w nowej organizacji SSC na etapie migracji procesów stosowaliśmy metodologię migracji procesów jako wiodący sposób zarządzania programem. Zespoły projektowe liczyły od 3 do ok. 100 osób w zależności od przyjętej strategii i planu projektu dla danego obszaru. Co mnie zaskoczyło to fakt, że jest to najtrudniejszy okres zarówno dla menedżerów jak i pracowników. Wszystko jest nowe, następuje kumulacja zadań i zdobywanie nowych doświadczeń, jednocześnie trwa rekrutacja i wdrażanie pracowników, formowanie zespołu i alokacja procesów, wszystko odbywa się pod silną presją czasu. Stres, zmęczenie, codzienne zmiany, nowe informacje, niespodziewane sytuacje sprawiają wrażenie chaosu i braku właściwego przygotowania.

Dlatego też koncentrowaliśmy się na zbudowaniu konkretnych umiejętności wymaganych od pracowników na tym etapie. Należą do nich zarządzanie zmianą, zarządzanie czasem i planowanie, a także przeprowadzanie analiz biznesowych. Kluczowe kompetencje to twarde umiejętności techniczne, wiedza ekspercka w zakresie przejmowanych obszarów. Zaskoczyło mnie również jak wczesne zaangażowanie wszystkich uczestników – strony wysyłającej i przyjmującej procesy oraz jasny podział ról i obowiązków mogą znacząco poprawić jakość migracji. W pierwszym etapie transformacji ważnym elementem zarządzania zespołem i rozwoju jest szkolenie wstępne (Onboarding), na którym oprócz umiejętności praktycznych można pokazywać zasady działania firmy, system wartości, wizję, promowane zachowania i pożądane umiejętności. Pracownicy na tym etapie potrzebują przede wszystkim: doświadczonych menedżerów ekspertów w danym obszarze oraz dobrze zaplanowanego transferu wiedzy, a także poczucia, że współtworzą zmianę i mają wpływ na ostateczny kształt procesów.

Jak jest rola HR i jakie narzędzia warto stosować?

Kluczowym obszarem wsparcia ze strony HR jest pomoc w rekrutacji oraz określenie kompetencji i zakresu obowiązków na poszczególnych stanowiskach.  Warto przeprowadzić analizę luki kompetencji (Key Skills Gap analysis), aby ustalić jakie umiejętności są wymagane od zespołu do wykonywania procesów. Kto posiada najwyższy poziom umiejętności w danym obszarze i potrafi nie tylko wykonywać proces, ale też planować i przeprowadzać jego zmiany.

To na co warto zwrócić szczególną uwagę na tym etapie to ustalenie, którzy pracownicy mogą się nawzajem zastępować (Backup plan). Jeżeli okaże się, że występuje zbyt duża różnica w poziomie wymaganych i posiadanych przez zespół umiejętności, przygotowujemy plan przekazania wiedzy najpierw dla kluczowych procesów, a potem dla wszystkich umiejętności. Z uwagi na bardzo dużo obciążenie menedżerów i zespołów wynikające z konieczności wdrożenia się do nowej organizacji i nauczenia wielu procesów zalecam, aby na tym etapie rozwoju j skorzystać z wsparcia zewnętrznych konsultantów. Pomagają przygotować podejście do transformacji organizacji, przekazują zespołom podstawowe umiejętności zarządzania projektami, dokonują całościowych analiz procesów biznesowych oraz wspierają menedżerów w przygotowaniu planów migracji. Właściwie przeprowadzony Onboarding – jako pierwszy kontakt z kulturą i zasadami pracy organizacji trwale buduje wizerunek firmy i na długo pozostaje w pamięci pracowników. Podobnie jak poznani tam współpracownicy stanowią cenne źródło wsparcia i zdobycia niezbędnych informacji.

Wyspecjalizowane firmy szkoleniowe mogą wspomóc organizację w przeprowadzaniu szkoleń wstępnych oraz dostarczeniu umiejętności technicznych takich jak Excel, Access, VBA i innych umiejętności miękkich przydatnych w trakcie projektów. Dodatkowo pracownicy widzą, że firma nie tylko oczekuje szybkiego wdrożenia się do pracy, ale także wspiera ich przez profesjonalne szkolenia.

Dobry moment na planowanie zmian

Planując programy zarządzania talentami w organizacji SSC na etapie migracji procesów zadaj sobie trzy pytania:

1.      Czy masz właściwie dobrany zespół – zadania są tak dopasowane, aby umożliwić ludziom wykonywania tego, co umieją, lubią i chcą robić w organizacji?
2.      Czy wszyscy Twoi pracownicy mają aktualne plany przekazywania kompetencji i rozwoju?
3.      Czy masz talenty w swoim zespole, które zaangażowaniem i pomysłami podnoszą poprzeczkę i umożliwiają Tobie i zespołowi osiągać ponad przeciętne rezultaty?

...

Obecny okres to czas zadumy i refleksji, a jednocześnie pozostał miesiąc, który można spożytkować na dokończenie lub załatwienie tematów, na które wcześniej nie mieliśmy czasu. Zarządzanie talentami to proces długotrwały, ale podjęcie tego wyzwania jak najszybciej pozwoli lepiej przygotować się do ocen, podsumowań rocznych oraz przygotowania planu rozwoju pracowników. W fazie migracji najważniejszy jest plan przekazania wiedzy procesowej i backup plan. Jednocześnie z uwagi na zmienność procesów i rotację powinien być on regularnie aktualizowany.

Bibliografia:
Steven Swientozielskyj: Global Business Services Qualification, CIMA, London 2014
John Shook: Zrządzać znaczy uczyć, LEI, Wrocław, 2012
DSAM Consortium: Agile Project Management Handbook, Ashford (UK), 2010