Czy można przeprowadzić badanie opinii pracowników samodzielnie? Można. Czy efektywność personalną firmy można ocenić spoglądając jedynie do wnętrza organizacji? Można. Czy uzyskane w ten sposób wyniki dadzą nam pełny i rzetelny obraz firmy? Niestety zazwyczaj nie.

Punkt widzenia zależy od punktu odniesienia

Satysfakcja pracowników jest kluczowa dla utrzymania wysokiej retencji pracowników. Z raportu Satysfakcja Zawodowa Polaków 2016 (Sedlak & Sedlak 2017) wynika, że aktualnie decyzja o zmianie pracy zależy w 70% od oceny oferowanych przez bieżącego pracodawcę warunków zatrudnienia. Aby uniknąć ryzyka odpływu cennych pracowników należy więc utrzymywać w firmie wyższe zadowolenie z pracy, niż oferują inni pracodawcy. Jest to z pozoru prosty cel, ale jego wykonanie już tak łatwe nie jest. Przede wszystkim należy bowiem opierać się na rzetelnych faktach, a ponadto właściwie balansować pomiędzy różnymi potrzebami firmy, mając na uwadze koszty działań retencyjnych i zyski z nich płynące. Aby przybliżyć ten problem posłużmy się przykładem.

Pewna firma przeprowadziła badanie satysfakcji wykorzystując 5-punktową skalę odpowiedzi. Pracownicy mogli oceniać różne aspekty pracy, przyznając im oceny od -2 (ocena bardzo negatywna) do 2 (ocena bardzo pozytywna). Średnia ocena jaką uzyskano w organizacji wyniosła 0,08. Czy wartość tę należy interpretować jako wysoki, czy niski poziom zadowolenia? Czy informacja o takim poziomie satysfakcji w firmie powinna stanowić sygnał alarmowy dla podjęcia interwencji, czy przeciwnie – utwierdzać w przekonaniu co do słuszności dotychczasowej polityki personalnej? Odpowiedź jest oczywista tylko dla tych firm, które dysponują nieograniczonym czasem i środkami na inwestycje w personel. Takie firmy nie potrzebują zewnętrznych punktów odniesienia, ich celem może być maksymalny możliwy do uzyskania wynik, a więc pełne zadowolenie pracowników we wszystkich obszarach. Niestety, takich firm jest niewiele. Wszystkim pozostałym organizacjom pozostaje twarde stąpanie po ziemi i realistyczne interpretowanie swoich wskaźników. Realistyczne, a więc osadzone w realiach. A realia są różne w różnych branżach, regionach czy dla różnego typu firm. W jaki więc sposób rzetelnie ocenić efektywność naszej firmy, czy też oferowanej employer value proposition (EVP), a następnie wyciągnąć z badania trafne wnioski oraz podjąć właściwe decyzje co do dalszych działań? Można to zrobić jedynie korzystając z benchmarkingu.

Benchmarking w zarządzaniu firmą i personelem

Benchmarking polega na systematycznym analizowaniu porównawczym tych aspektów działalności, które są ważne dla właściwego ustalania i efektywnego realizowania celów. Jest on jednym z kluczowych narzędzi zarządzania opartego na faktach, od dawna obecnym w działaniach z obszaru core business, a więc produkcji, rozwoju produktu czy sprzedaży. Aby HR-owcy mogli pełnić rolę równorzędnych partnerów dla biznesu, powinni dorównywać biznesowi pod względem warsztatu metodologicznego. A wymagają tego nie tylko ich aspiracje, ale i aktualne potrzeby wielu organizacji. Jeśli głos specjalistów personalnych ma być ważny, powinien opierać się na twardych i wiarygodnych danych. Rodzi to konieczność zarządzania personelem opartego na systematycznym monitoringu organizacji i właściwym interpretowaniu zdobywanej wiedzy w kontekście danych rynkowym. Takie postępowanie pozwala znacznie zredukować niepewność co do konsekwencji rozważanych decyzji oraz zminimalizować możliwość popełnienia błędu. Dla efektywnego realizowania celów personalnych nieodzowne jest m.in. systematyczne badanie postaw zatrudnianych osób oraz śledzenie wskaźników efektywności organizacji.

Rola benchmarkingu w stawianiu rozsądnych celów dla polityki personalnej

Zwykle nie pracujemy w organizacjach nastawionych przede wszystkim na rozwój i dobrostan pracowników. Jak wspomniano, w realnym świecie mało którą organizację stać na inwestowanie we wszelkie dostępne działania maksymalizujące zadowolenie zatrudnionych w niej osób. Firmy są organizacjami komercyjnymi i ich głównym celem jest przynoszenie dochodu. Satysfakcja pracowników ma na osiągnięcie tego celu istotny wpływ, nie jest jednak jedynym czynnikiem decydującym o sukcesie  i zwykle należy umiejętnie balansować pomiędzy nakładami na działania rozwojowe, a ich oczekiwanymi skutkami finansowymi. Z tego powodu, dla właściwej interpretacji czy to postaw pracowników, czy wskaźników efektywności, kluczowe jest stosowanie odpowiednio dobranych punktów odniesienia. Dowodzi tego przytoczona wcześniej wartość 0,08 określająca wynik badania zadowolenia w hipotetycznej firmie. Dodajmy teraz, że liczba ta określa także przeciętny poziom zadowolenia z pracy Polaków (Satysfakcja Zawodowa Polaków 2016, Sedlak & Sedlak). Stawia to wynik naszej przykładowej organizacji w zupełnie innym świetle, czyż nie? Dla zdecydowanej większości firm potrzebne są właśnie realistyczne, wyważone i osadzone w biznesowej rzeczywistości interpretacje.

Oczywiście, na pewno lepiej jest, jeśli poziom zadowolenia pracowników naszej firmy wynosi 2, niż 0,08 i nie potrzeba tu głębokich analiz. Jednak, podobnie oczywistym jest i to, że najlepiej sprzedawać produkt w jak największym wolumenie i za jak najwyższą cenę, ale taka informacja nie jest dla dyrektorów sprzedaży czy produkcji warta więcej niż rada typu „zrób biznes życia, a będziesz bogaty”. Ważniejsze i cenniejsze w tym przypadku byłyby informacje dotyczące tego, za ile podobne produkty, na podobnym rynku sprzedaje konkurencja, jaki generuje dzięki temu obrót, jakimi nakładami go uzyskuje. Czy należy ją agresywnie gonić, czy raczej stonowaną polityką bronić aktualnej pozycji rynkowej? A przy okazji – czego można się od konkurencji nauczyć? Tak samo jest w przypadku dyrektorów personalnych i wyników monitoringu efektywności personalnej oraz postaw w firmie. Właściwe pytania, jakie należy zadać, to np.:

• Jak wypadamy na tle firm z okolicy lub branży?
• Czy nasze wyniki, są wystarczające, aby dalej sprawnie konkurować na rynku pracy?
• Jak wiele musimy zrobić, aby mieć zadowolonych i przywiązanych pracowników?
• Czy podnoszenie zadowolenia z pracy nie pochłonie niepotrzebnie pieniędzy, które można by zainwestować w rozwój produktu?

Użyteczna strategia zarządzania personelem zazwyczaj nie zmierza do tego, by w firmie było doskonale, bo to cel nierealny, a jego realizacja zrujnowałaby budżet. Dobra strategia stara się optymalizować nakłady na personel w celu uzyskiwania dzięki nim korzyści na pożądanym poziomie. W zależności od możliwości firmy i obranego poziomu oczekiwań, realne cele polityki personalnej i employer brandingowej można zdefiniować następująco:

• Utrzymywać poziom satysfakcji zbliżony do poziomu w grupie porównawczej – tak, aby być organizacją konkurencyjną na rynku pracy i funkcjonować bez problemów kadrowych.
• Osiągnąć pozycję lokalnego lidera pod względem zadowolenia pracowników, przodować wizerunkowo, przyciągać najlepszych kandydatów, motywować zatrudnionych do efektywnej pracy, a jednocześnie nie przesadzać z wydatkami (przodować na tyle, na ile się to opłaca).

Podejście takie jest z konieczności realizowane w zakresie wynagradzania, gdzie tylko nieliczne firmy płacą zatrudnionym w oderwaniu od stawek rynkowych. Typową praktyką jest śledzenie aktualnych stawek wynagrodzeń, aby nie „przepłacać”.

Jak uzyskać pełny obraz sytuacji?

Aby właściwie interpretować dane uzyskiwane w firmie należy korzystać z dwóch rodzajów porównań – benchmarkingu wewnętrznego i zewnętrznego.

Benchmarking wewnętrzny to ocenianie wyników poszczególnych działów firmy albo poprzez bezpośrednie porównywanie ich między sobą, albo z wynikiem średnim dla całej firmy. Benchmarking wewnętrzny pozwala dowiedzieć się m.in. którzy menedżerowie najlepiej radzą sobie z zarządzaniem zespołami, w których działach panuje dobra, a w których gorsza atmosfera oraz z których zespołów warto czerpać dobre praktyki i przenosić je do pozostałych. Są to bardzo cenne informacje i już dla nich samych warto realizować regularny monitoring organizacji. Sam benchmarking wewnętrzny nie powala jednak na interpretację wyników w szerszym kontekście (np. branży, regionu), co jest nieodzowne, jeśli firma myśli o odniesieniu sukcesu rynkowego.

Benchmarking zewnętrzny jest porównywaniem wyników firmy do innych, podobnych pod istotnymi względami organizacji. Jego wykorzystanie w zakresie badań postaw pracowników czy efektywności pracy działa na podobnej zasadzie jak korzystanie z raportów płacowych. Zestawiając ze sobą płace na różnych stanowiskach w firmie dowiadujemy się kto zarabia więcej, a kto mniej, ale nie wiemy, jak stawki te wyglądają na tle konkurencji. Nawet pracownik o najwyższych zarobkach w naszej organizacji może z niej odejść, jeśli w konkurencyjnej firmie oferowana jest mu wyższa stawka. Podobnie jest z satysfakcją – trafne porównania zewnętrzne są jedyną możliwością właściwego zinterpretowania postaw pracowników i nadania im właściwego znaczenia. Na przykład, inne znaczenie niesie ze sobą ocena komunikacji na poziomie 0,2 dla firmy przemysłowej, a co innego oznacza dla firmy usługowej, w której na płynnym przetwarzaniu informacji opiera się efektywność pracy. Zwłaszcza w obszarach o kluczowym wpływie na działanie danej organizacji, aby określić co tak naprawdę oznaczają uzyskane wyniki, należy stosować bardzo precyzyjne i przemyślane benchmarki.

Porównuj porównywalne

W przeciwieństwie do badań z wykorzystaniem prostego benchmarkingu wewnętrznego, benchmarkingu zewnętrznego nie można przeprowadzić własnymi siłami. Konieczne jest tu korzystanie ze standaryzowanych narzędzi z opracowanymi normami porównawczymi. Aby analiza którą wykorzystujemy była trafna, należy porównywać ze sobą dane uzyskane identyczną metodologią. Oznacza to, że nasi pracownicy powinni odpowiadać na te same pytania, co osoby z innych organizacji.

Aby analiza porównawcza była precyzyjna, należy zestawić nasze dane z normami dla firm o szczególnie interesujących nas cechach. W jaki sposób wybrać normę, do której porównywać wyniki? Zazwyczaj najważniejszym czynnikiem, który należy brać pod uwagę przy benchmarkingu zewnętrznym, jest branża w której działamy. Istnieją istotne różnice w opiniach pracowników i wskaźnikach efektywności personalnej np. pomiędzy firmami przemysłowymi, handlowymi czy usługowymi. Innymi cechami o zauważalnym wpływie na opinie pracowników są:

• wielkość firmy,
• forma własności firmy (np. organizacje o kapitale zagranicznym są znacznie lepiej oceniane od firm polskich pod względem możliwości rozwoju zawodowego),
• województwo, w którym działa firma (zróżnicowanie wynikające między innymi z lokalnych uwarunkowań gospodarczych czy cech rynku pracy),
• wielkość miejscowości, w której działa firma.

Benchmarking zewnętrzny można przeprowadzić jeszcze dokładniej porównując z rynkiem wyniki poszczególnych działów firmy oraz pracowników o określonych cechach. Poziom satysfakcji zawodowej wiąże się między innymi ze stażem w firmie czy trybem pracy. Jednak, aby nie komplikować nadmiernie procesu porównań, warto uwzględniać przede wszystkim dwie cechy o najsilniejszym oddziaływaniu – dział zatrudnienia i szczebel stanowiska pracowników (Satysfakcja Zawodowa Polaków 2016, Sedlak & Sedlak). Biorąc w porównaniach rynkowych pod uwagę te zmienne oraz wymienione wcześniej cechy charakteryzujące firmę uzyskamy precyzyjne punkty odniesienia dla interpretacji naszych wyników.

Wykorzystanie benchmarkingu w praktyce

Dane porównawcze są bardzo potrzebne większości firm. Niestety, wciąż mało z nich rozumie konieczność systematycznego benchmarkingu. Ponadto wiele firm ma opór przed dzieleniem się swoimi danymi, co utrudnia lub nawet uniemożliwia tworzenie rzetelnych i szczegółowych norm porównawczych. Nielicznymi bazami danych porównawczych na temat wskaźników efektywności oraz postaw i opinii pracowniczych są raporty WskaźnikiHR 2017 platformy wskaźnikiHR.pl oraz Satysfakcja Zawodowa Polaków 2016, wydany przez platformę badaniaHR.pl. Korzystając z tych opracowań można prześledzić wskaźniki efektywności personalnej w firmach różnego typu, w poszczególnych regionach i wśród pracowników różnych specjalności. Ponadto, uczestnicząc w badaniach realizowanych przez obie platformy można bezpośrednio porównać własne wyniki do rynku.

Ważnym narzędziem dla realizacji procesu porównań jest aplikacja Benchmarki dla Twojej firmy. Jest ona kompatybilna z 14-wymiarowym narzędziem badania satysfakcji z pracy i stanowi dodatek do badań satysfakcji z pracy realizowanych przez platformę badaniaHR.pl. Aplikacja na podstawie danych z badań normalizacyjnych generuje wartości benchmarkowe dla firmy o sprecyzowanej przez użytkownika charakterystyce.

...

Aby właściwie interpretować wskaźniki efektywności personalnej oraz opinie pracowników i adekwatnie na nie reagować, potrzebne jest osadzanie zgromadzonych informacji we właściwym kontekście. W tym celu wymyślony został benchmarking – narzędzie powszechnie wykorzystywane przez biznes dla trafnego rozumienia danych i wspierania podejmowanych na ich podstawie decyzji. Dziś narzędzie to okazuje się nieodzowne także w pracy działów HR, coraz bardziej wymagającej bazowania na faktach.

Bibliografia:
Bogan C., English M. (2006), Benchmarking for Best Pracicies: Winning Through Innovative Adaptation
Braham J. (2004), Benchmarking w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna
Jurczak P., Sedlak P. (2017), Raport „Satysfakcja zawodowa Polaków 2016”, Sedlak & Sedlak
Jurczak P. (2017), Liczą się fakty – Performance Management w praktyce HRM, Personel i Zarządzanie nr. 5 (326)
Kuczewska J. (2007), Europejska procedura benchmarkingu, Programy i działania, PARP
Kulikowski K. (2015), Evidence based HR – zarządzanie personelem oparte na faktach [in:] K. Sedlak (red.), HR oparty na faktach, cz. I, s. 4-8, Kraków
Scott R. (2011), Benchmarking : A Literature Review, Edith Cowan University