Zajmując się zawodowo wynagrodzeniami często zapominamy, że mamy do czynienia z bardzo złożonymi zależnościami pomiędzy różnymi grupami zmiennych. Z punktu widzenia pracodawcy wynagrodzenia to głównie pieniądze, czyli łatwe i proste do policzenia dane. Na co dzień mamy poczucie, że tak jak dobrze rozumiemy zasady rozliczeń finansowych, równie dobrze rozumiemy czynniki decydujące o zachowaniach odbiorców tych pieniędzy. Nic bardziej mylnego. Po stronie odbiorcy płac mamy do czynienia ze złożonym zespołem zmiennych psychologicznych, które są bardzo trudne, a często niemożliwe, do mierzenia. Zrozumienie natury ludzkiej czy decyzji podejmowanych przez pracowników jest, i pewnie przez długie lata będzie, jednym z największych wyzwań ludzkości, o czym warto pamiętać w procesach nagradzania.

Szczególnie wyrazistym przykładem zapominania o problemach, jakie związane są z odbiorcami wynagrodzeń, jest tradycyjne podejście do celów systemu płac. Praktycznie każdy HR-owiec z zamkniętymi oczami stwierdzi, że chodzi o przyciąganie, motywowanie, angażowanie i zatrzymywanie pracowników. Mamy poczucie, że są to sprawy oczywiste i zrozumiałe dla wszystkich. Czy faktycznie tak jest? Czy zastanawiamy się jak ocenić realizację tych celów? Czy w codziennej praktyce zawodowej mierzymy jaki jest wpływ naszych rozwiązań płacowych na ich osiąganie? Czy wykorzystujemy narzędzia pozwalające na pomiar tego wpływu?

Intuicyjnie zakładamy, że wpływ jest, ale czy intuicja to dobre narzędzie oceny efektywności nakładów na wynagrodzenia? Na pewno nie. Niestety łatwość operowania i zarządzania pieniędzmi sprawia, że wynagradzając zapominamy o tym, z jakimi problemami musimy się zmierzyć po stronie ich odbiorców. Zapominamy, że zarządzanie budżetem płac to zupełnie coś innego niż monitorowanie efektów naszych oddziaływań. Budżet płac to konkretne dane liczbowe. Łatwo zestawiamy je i porównujemy do wielu innych danych ekonomicznych firmy. W analizach zawsze korzystamy z jednej precyzyjnej miary. Cele wynagradzania (przyciąganie, motywowanie, angażowanie, zatrzymywanie) to złożone, trudno mierzalne konstrukty. W trakcie ich analizy upraszczamy rzeczywistość, bo zapominamy, że mamy do czynienia z wieloma nie powiązanymi lub powiązanymi pośrednio miarami jakościowymi. Nie bierzemy pod uwagę tego, że na takie procesy jak retencja czy rekrutacja wpływa bardzo wiele czynników i w codziennej pracy nie jesteśmy w stanie ich kontrolować ani wyodrębnić oddziaływania systemu płac na ich przebieg. Ciekawym przykładem jest tu rekrutacja. W ogłoszeniach prasowych zwykle nie podajemy proponowanej stawki, ale zakładamy, że nieznane kandydatom wynagrodzenie wpłynie na przesłanie przez nich swojego CV.

Wynagradzając odwołujemy się do dobrych praktyk, doświadczenia, opinii innych i ignorujemy fakt, że nie posługujemy się porównywalnymi zmiennymi (pieniądze vs. pojęcia ogólne). Ponadto nie stosujemy porównywalnych miar (dane ilościowe vs. dane jakościowe). Jesteśmy przekonani, że postępujemy prawidłowo, a w rzeczywistości narażamy się na wiele pomyłek. Wykorzystując „domyślne ustawienie” naszego umysłu, czyli uproszczone reguły wnioskowania, reagujemy intuicyjnie i nieświadomie popełniamy błędy. Nasze wewnętrzne poczucie zrozumienia problemu zwalnia nas z kierowania się zasadami logiki i statystyki.

Postępując w ten sposób, proste i zrozumiałe dane liczbowe odnosimy do skomplikowanych konstruktów opisujących naturę ludzką i porównujemy rzeczy nieporównywalne. Są one źródłem logicznych niekonsekwencji, bo traktujemy jako tożsame dwa różne pojęcia: pomiar i ocenę. Z perspektywy budżetowej bez problemu mierzymy wydatki na wynagrodzenia. Ponieważ w codziennej pracy nie dysponujemy precyzyjnymi narzędziami mierzącymi skutki ich oddziaływania na pracowników, to pomiar zastępujemy subiektywną oceną. W oparciu o opinie przełożonych czy wyniki ocen pracowniczych zakładamy, że wzrosła motywacja czy zaangażowanie. Niestety, decyzje takie są obciążone dużym błędem, a ponadto nie jesteśmy w stanie ich zweryfikować empirycznie.

Jeżeli chcemy unikać tych pułapek, to warto pomyśleć o zamianie podejścia do zarządzania płacami. Czas przewartościować nasze myślenie o celach wynagradzania. Proces ten można rozpocząć od zadania sobie prostego pytanie: Co w codziennej pracy ma większe znacznie dla biznesu i HR? Czy wyniki obliczeń i analiz ekonomicznych, czy nasze oceny i subiektywne przekonania na dany temat. W dobie big data i HR opartego na danych odpowiedź wydaje się oczywista. Zamiast odwoływać się do ocen, odczuć czy intuicji, warto odwoływać się do danych. Czas zacząć operacjonalizować nasze cele i pojęcia ogólne zastępować liczbami. Zamiast opinii, odczuć czy przekonań warto zacząć wykorzystywać analitykę. Za pomocą liczb, w sposób pośredni, da się bowiem wyrazić większość złożonych zagadnień związanych z wynagradzaniem, nawet takich jak motywowanie, o czym poniżej.

Najlepszym przykładem takiego podejścia jest ewolucja koncepcji Total Rewards opracowanej przez WorldatWork (2006). W pierwszej wersji modelu celem nagradzania było przyciągnięcie, zmotywowanie i zatrzymanie pracowników. W kolejnej jego wersji do tych trzech celów dodano kolejny – zwiększanie zaangażowania pracowników (2016-17). W najnowszej wersji modelu jeden z głównych celów wynagradzania, to nie przyciąganie czy motywowanie, lecz wzrost produktywności pracowników i poprawa wyników organizacji (WorldatWork, 2021). Oczywiście motywowanie czy angażowanie są ważne, ale nie najważniejsze. Przesunięcie punktu ciężkości koncepcji na mierzalne wyniki, prawdopodobnie jest konsekwencją zaadaptowania do modelu idei Evidence Based Science. Wyniki są czymś, co stosunkowo łatwo zmierzyć i wyrazić za pomocą liczb. Ponadto można założyć, że poprawa wyników nastąpiła dzięki zwiększeniu motywacji i zaangażowania, ale unikamy w ten sposób trudności i problemów związanych z ich pomiarem, bo koncentrujemy się na rezultatach, czyli mierzalnym efekcie końcowym naszych oddziaływań. Oczywiście nie oznacza to, że poprzednie cele nie są ważne. Koncentracja na wynikach pozwala nam również na wyciąganie pośrednich wniosków na temat motywacji czy zaangażowania bez konieczności zmagania się z trudnościami w ich pomiarze.

Nie jest to nowy problem w biznesie, bo od początku lat 80 ekonomia behawioralna pokazuje, że mamy naturalną tendencję do upraszczania rzeczywistości i wyciągana pochopnych wniosków na podstawie ograniczonych lub trudno porównywalnych danych. Ekonomiści behawioralni uważają wręcz, że twierdzenia ekonomii klasycznej mówiące o racjonalnym zachowaniu ludzi są nieprawdziwe. Ich zdaniem jedną z głównych cech naszego umysłu jest skłonność do myślenia na skróty (Khaneman D., 2012; Thaler R., 2018). Jest to szczególnie widoczne w biznesie, gdzie konieczność szybkiego podejmowania decyzji sprawia, iż nie zastanawiamy się w oparciu o jakie dane podejmujemy decyzje i czy mają one uzasadnienie w rzetelnej wiedzy na określony temat.

Przykładem jest nasze podejście do celów wynagradzania. Jak mantrę powtarzamy, że jest to przyciąganie, motywowanie, angażowanie i zatrzymywanie pracowników, ale nie zastanawiamy się jak sprawdzić, czy osiągnęliśmy te cele. A jeżeli mamy poczucie, że je osiągnęliśmy, to rzadko zastanawiamy się na tym jak to zmierzyć. Formułując nasze cele w ten sposób zapominamy o rzeczach, które od dawna są dla nas oczywiste i które traktujemy jako jedne z podstawowych zasad biznesu. Od prawie 70 lat znamy bowiem reguły zarządzania przez cele i wiemy, że należy je formułować zgodnie z zasadą SMART (Drucker P. F., 1994). Wiemy, że powinny być konkretne, precyzyjne i mierzalne, ale nie wiadomo, dlaczego zarządzając wynagrodzeniami zapominamy o tym i do opisu naszych zamierzeń używamy trudno definiowalnych, abstrakcyjnych pojęć.

Traktując dosłownie regułę SMART w praktyce nagradzania i całym HR, powinniśmy unikać dokonywania ocen, bo z natury swojej są one obciążone subiektywizmem. Zapominamy, że reguły zarządzania przez cele są fantastycznym przewodnikiem po świecie wynagrodzeń. Dzięki nim, zarządzając budżetem płac, jesteśmy w stanie stosować zasadę rygoryzmu mierzalności. Wynagrodzenia to dane liczbowe i jeżeli nasze cele opiszemy za pomocą liczb, to będziemy mieć do czynienia tylko z danymi, bez konieczności odwoływania się do opinii czy ocen subiektywnych i bez zastanawiania się, jak w codziennej pracy zmierzyć wzrost motywacji.

Rygoryzm mierzalności jest nam szczególnie potrzebny w przypadku najpopularniejszego hasła w świecie wynagrodzeń. Praktycznie każdego dnia posługujemy się terminem „Pay for Performance”. Zwrot „płaca za wyniki” jest wręcz paradygmatem w zarządzaniu. Jest on dla nas czymś tak bardzo oczywistym, że rzadko zastanawiamy się nad jego dosłownym znaczeniem. W codziennej pracy mamy poczucie, że płacimy za wyniki, ale czy rzeczywiście tak jest? Czy nasze systemy wynagradzania są wyposażone w rozwiązania pozwalające na pomiar wyników i potwierdzenie, że faktycznie za nie płacimy? Można mieć co do tego wiele wątpliwości. Trudno znaleźć przedsiębiorstwa dysponujące narzędziami do pomiaru wpływu wynagrodzeń na wyniki firmy czy wyniki pojedynczych pracowników. Równie trudno trafić na publikacje czy doniesienia opisujące pomiar tego wpływu. Odwołując się do racjonalnych założeń ekonomii zakładamy, że płacimy za wyniki. Nasze wewnętrzne przekonanie, że postępujemy zgodnie z podstawowymi zasadami wynagradzania sprawia, iż czujemy się zwolnieni z obowiązku sprawdzenia czy tak faktycznie jest.

Kwestia ta staje szczególnie ważna w przypadku płacy zmiennej. Na różnego rodzaju premie przeznaczamy duże środki finansowe, ustalamy reguły i zasady ich przyznawania, monitorujemy dystrybucję tych środków, ale bardzo rzadko sprawdzamy czy zainwestowane środki faktycznie przyczyniły się do poprawy efektywności. Po prostu wierzymy, że tak jest i – z wyjątkiem systemów wynagradzania sił sprzedaży – nie poświęcamy tym kwestiom zbyt wiele uwagi. W naszej świadomości funkcjonuje przekonanie, że jeżeli wszyscy traktują płacę za wynik jako podstawowy aksjomat nagradzania, a nasz system płac jest podobny do innych, to znaczy, że my też płacimy za wyniki, więc nie ma potrzeby zastanawiania się nad tak oczywistymi sprawami.

Jeżeli chcemy poważnie traktować zasadę płacy za wyniki, to warto zmienić sposób myślenia o procesach wynagradzania. Zmiany te najlepiej zacząć od zastanowienia się jak zmierzyć te wyniki. Pamiętając o regule SMART, powinniśmy koncentrować się tylko na obiektywnych miarach ilościowych. W pewnym stopniu ograniczy to nasze możliwości, ale zmniejszymy w ten sposób stosowanie miar jakościowych, które są obciążone subiektywizmem lub oparte tylko na opiniach. Dobrym przykładem są tutaj oceny pracownicze. Mimo ich dużej użyteczności w procesach HR, nie są one najlepszym narzędziem do podejmowania decyzji płacowych, bo są subiektywne i oparte na kryteriach jakościowych. Ponadto, o czym często zapominamy, dotyczą całokształtu funkcjonowania pracownika w organizacji, a nie tylko samych wyników pracy.

Oprócz tego powinniśmy szukać odpowiedzi na trzy pytania: co da się zmierzyć w naszej organizacji, jak to mierzyć oraz jakie analizy przeprowadzić, by mieć poczucie osiągnięcia celów stawianych przed systemem wynagrodzeń? Nie są to kwestie łatwe do zrobienia, ale bez ich uporządkowania nigdy nie będziemy w stanie potwierdzić tego, że płacimy za rezultaty. Ilościowy pomiar różnego rodzaju wyników indywidualnych, działowych czy ogólnofirmowych to podstawa nowoczesnych systemów nagradzania. Wbrew pozorom nie są to rzeczy trudne, bo praktycznie każda organizacja gromadzi wiele danych liczbowych, które bez problemu można wykorzystać w procesach zarządzania płacami. Ponadto ekonometria dostarcza nam bardzo dużo rozwiązań pozwalających na ocenę efektywności systemów wynagrodzeń (Sedlak K., 1997; Kulikowski K., 2020).

Aby uniknąć wymienionych powyżej pułapek wynagradzania warto zacząć myśleć o zmianie filozofii nagradzania. Podejście intuicyjne oparte na opiniach i przekonaniach powinniśmy zastąpić podejściem opartym na danych i faktach. Termin Evidence Based Science nie powinien stać się kolejnym chwytliwym hasłem HR, lecz być przewodnikiem po świecie wynagrodzeń. Zamiast wierzyć lub nie, że nasze rozwiązania są lub nie są skuteczne, powinniśmy zacząć mierzyć ich efekty i w znacznie większym niż dotychczas zakresie wykorzystywać analitykę wynagrodzeń. Być może nadszedł już czas, aby stwierdzić, że HR oparty na faktach jest koniecznością w zarządzaniu płacami (Sedlak K., 2021).

Bibliografia:

Drucker P. F. (1994), Praktyka zarządzania, Wydawnictwo Nowoczesność.

Drucker P. F. (1995), Zarządzanie w czasach burzliwych, Wydawnictwo Nowoczesność.

Kahneman D. (2012), Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym, Media Rodzina.

Thaler R. H., Sunstein C. R. (2018), Impuls. Jak podejmować właściwe decyzje dotyczące zdrowia, dobrobytu i szczęścia, Wydawnictwo Zysk i S-ka.

Sedlak K. (2021), Czy analityka wynagrodzeń jest nam potrzebna?, XVI Krakowskie Forum Wynagrodzeń.

Kulikowski K. (2020), Zarządzanie efektywnością wynagrodzeń, Sedlak & Sedlak.