Czasami łatwiej przyznać nagrodę, niż rację. Stanisław Jerzy Lec

Menedżerowie pragną najbardziej, by ich pracownicy byli zaangażowani, odpowiedzialni, pełni inicjatyw i pomysłów. By nie trzeba było ich kontrolować, a można im było ufać. Firmy, by osiągnąć ten stan obiecują najlepszym pracownikom nagrody, konstruują systemy premiowania i wyróżniania, które pozwalają ustalić ranking pracowników. Analizowane i dopracowywane systemy na dłuższą metę jednak nie działają zgodnie z oczekiwaniami szefów. Okazuje się, że nagradzając można również skutecznie zdemotywować pracownika.

Kiedy pytam na szkoleniach o zapamiętane przez uczestników nagrody, często wskazują na drobne gesty, symboliczne przedmioty, rzadko mówią o pieniądzach, najczęściej wspominają o takich wyróżnieniach, których się nie spodziewali.
Usłyszałam kiedyś ciekawą historię dwóch różnych nagród otrzymanych w jednej firmie. Uczestnik szkolenia (nazwijmy go Adam), opowiedział ze szczegółami o skomplikowanym i długotrwałym projekcie, który zrealizował od początku do końca i odniósł pełen sukces. W trakcie podsumowania rocznego, jego szef pokazał zestawienie, które liczbowo pokazywało znakomity wynik, jaki osiągnął Adam. Po przedstawieniu zestawienia, zaprosił go na środek i przy oklaskach zgromadzonych współpracowników, wręczył mu… niewielkie pudełko czekoladek. Adam dodał, że nie lubi czekoladek, zwłaszcza z nadzieniem, a te właśnie takie były. Minęło kilka miesięcy. W tym czasie Adam miał wypadek i ponad kwartał przebywał na zwolnieniu lekarskim. Ku swojemu wielkiemu zdziwieniu otrzymał za ten kwartał premię finansową, stanowiącą 40% jego podstawowej, miesięcznej pensji. Przyznał, że jego chęć, by wrócić do pracy spadła do zera. Wkrótce też rozstał się z tą firmą.
Dwie różne nagrody, każda spowodowała spadek motywacji. Podobnych historii każdy z nas pewnie słyszał więcej. Pamiętając jednak o wnioskach płynących z artykułu o ironicznych procesach kontroli umysłu, skupmy się na tych rozwiązaniach, które działają.

Nagrody a motywacja

Zgodnie z Teorią Samodeterminacji, najlepsze wyniki osiągają pracownicy, których motywacja jest autonomiczna. Oznacza to, że cenią oni sobie swoją pracę, skupiając się na jak najlepszym jej wykonywaniu. Po drugiej stronie kontinuum motywacji, mamy motywację sterowaną, w uproszczeniu nazywaną „kijem i marchewką”. Tradycyjne myślenie o nagrodach, jako motywatorach, mieści się właśnie w tym obszarze. Im ciekawsza marchewka, tym większe prawdopodobieństwo, że pracownik zrobi wszystko, by ją osiągnąć. Dosłownie: wszystko! Będzie w stanie dopuścić się również zachowań nieetycznych, czy przestępczych. Celem działań menedżerów powinno być stworzenie środowiska, w którym pracownicy będą mogli pracować motywowani autonomicznie, przez samą chęć pracy i zadowolenie z niej płynące. Nagrody więc nie powinny stanowić elementu systemu motywacyjnego, bo powodują automatyczne przejście do motywacji sterowanej. Każda firma powinna nagradzać, premiować, czy awansować pracowników, jednak nie powinien być to element systemu motywacyjnego.
Wróćmy do punktu wyjścia. Cel menedżera: zaangażowany, odpowiedzialny, pełen inicjatyw i kreatywnych rozwiązań pracownik, któremu można zaufać.

Nagroda jako niespodzianka

Niezapowiedziana nagroda traci element sterowania motywacją. Pracownik wykonuje swoje zadania najlepiej jak potrafi, osiąga bardzo dobry rezultat, co uważny szef postanawia nagrodzić. Nagroda ta powinna być adekwatna do wkładu pracy. Adam, którego historię opisałam powyżej, również nie spodziewał się nagrody za zakończony projekt, jednak pudełko czekoladek, za wielomiesięczną pracę, zdecydowanie nie było adekwatne do włożonego wysiłku. Jak powiedział, wolałby, żeby szef tylko go pochwalił, niż dał mu coś tak niewielkiego i niedopasowanego do niego. Nagroda w formie niespodzianki powoduje przede wszystkim to, że jako następstwo działania, można odnieść ją do jakości wykonanej pracy.

Nagroda za jakość

Wręczenie nagrody za jakość wykonanej pracy, spowoduje zwrócenie uwagi pracowników na to, jak ważne jest ich odpowiedzialne zaangażowanie się w codzienną pracę. Co więcej, nagradzanie jakości pracy to nagradzanie konkretnych, pożądanych zachowań pracowników – ich dokładności, umiejętności komunikacyjnych, umiejętności wykorzystania narzędzi informatycznych itp. Pracownik dostrzega posiadane przez siebie umiejętności, które prowadzą go do realizacji celów. Tym samym zaspokaja swoją potrzebę kompetencji.

Nagroda połączona z pochwałą

Nagroda, która niczym Adamowa premia, spływa bez słowa na konto, powoduje, że szef traci doskonałą możliwość zaspokojenia potrzeby kompetencji i więzi u swojego pracownika. Być może premia, którą otrzymał Adam odnosiła się do wcześniejszych wyników jego pracy? Adam nigdy się tego nie dowiedział. Zrozumiał jednak, że chorowanie opłaca mu się bardziej (premia finansowa), niż intensywna praca (pudełko czekoladek). Działający strategicznie menedżer, wiedząc o tym, że chce wręczyć nagrodę, powinien wykorzystać ten moment do tego, aby wzmocnić również motywację innych. Pochwała, którą słyszy pracownik, powinna zaspokajać jego potrzebę kompetencji (odnosić się do umiejętności pracownika). Wygłoszona publicznie pochwała, pokaże innym, jakie działania przynoszą dobre jakościowo efekty. To moment na wymianę dobrych praktyk, otwartą rozmowę o sposobach osiągnięcia celu, poradzenia sobie z problemami itp. Menedżer tworzy w ten sposób możliwość zaspokojenia przez wszystkich ich podstawowych potrzeb psychologicznych: autonomii, kompetencji, więzi i wzmacnia ich motywację autonomiczną.

Nagroda endogenna

Wyjdźmy na chwilę z sali konferencyjnej, na której wręczane są nagrody. Oto pewien rodzic, którego dziecko uwielbia biologię i uczy się jej z zapałem, często zdobywając wiedzę dużo szerszą niż ramy programowe, zastanawia się, jaką nagrodę mu sprawić, za celującą ocenę z biologii na świadectwie. Rodzic ten chciałby, żeby dziecko poza intensywną nauką, spędzało też czas na świeżym powietrzu, myśli więc o kupieniu mu roweru, natomiast znajomi sugerowali mu zakup mikroskopu. Chcąc naprawdę nagrodzić swoją pociechę, należy posłuchać znajomych. Nagroda endogenna, a więc związana z charakterem pracy/aktywności, będzie pozytywnie wpływała na motywację. Warto więc znać swoich pracowników oraz obszary ich pracy, które sprawiają im największą frajdę, by trafnie dobrać nagrodę, do ich faktycznych potrzeb i zainteresowań.

Co z tą premią/ awansem?

Menedżerowie, zwłaszcza pracujący z handlowcami, miewają problem z tym, aby zrezygnować z premii za wyniki, jest to wszak składowa pracy osób sprzedających produkty, czy usługi. Wracając do wcześniejszych założeń, premia ta powinna odnosić się do jakości pracy (wysoka jakość obsługi, umiejętności negocjacyjne, znajomość produktu itd., powinna przynosić zwiększenie wyników sprzedaży). System premiowania powinien być również bardzo dokładnie opisany i wyjaśniony (nie powinien więc być uznaniowy). Premia nie powinna być jednak motorem do działania, a jedynie jego następstwem. Szef planując zadania ze swoimi pracownikami, powinien skupiać się na tych, które prowadzą do pożądanych efektów: ilość rozmów telefonicznych, długość tych rozmów, ilość przesłanych ofert, ilość spotkań, itd.  Podobne jasne kryteria powinny przyświecać awansom, tutaj więc przydaje się profesjonalny model kompetencji ze szczegółowym opisem zachowań, które na daną kompetencję się składają. Znajomość oraz zrozumienie modelu kompetencji a także zbudowana z przełożonym, w odniesieniu do modelu, ścieżka kariery, będzie zaspokajała wszystkie trzy potrzeby psychologiczne: kompetencji, autonomii i więzi, będzie więc działać motywująco. Natomiast obietnica awansu w zamian za np. wyniki (Jeśli zrobisz to, to i to…), będzie powodowała przejście w kierunku motywacji sterowanej. 

...

Podsumowując: nagradzajmy, awansujmy, wypłacajmy pracownikom premie. Te elementy niech pozostaną poza myśleniem o motywowaniu pracowników. Niech nagroda przestanie być celem samym w sobie a będzie miłym ukoronowaniem włożonych w pracę: wysiłków i zaangażowania.
Jeśli menedżer nie ma wpływu na system, obowiązujący w firmie, zawsze ma jedno narzędzie, które zniweluje ewentualne negatywne skutki nagrody: pochwałę. 

Bibliografia:
Deci Edward L., Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation., Journal of Personality and Social Psychology, vol. 18, nr. 1, 1971
Deci Edward L., Ryan Richard M., The „What” and „Why” of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry, vol. 11, Nr 4, 2000r
Doliński Dariusz, Łukaszewski Wiesław, Mechanizmy leżące u podstaw motywacji. W: Psychologia 2 Podręcznik akademicki. Pod red. Jan Strelau, GWP, Gdańsk 2007
Gagne Marylene, Deci Edward L., Self-determination theory and work motivation, Journal of Organizational Behavior, 26, 2005
Stone Dan. S., Deci Edward L., Ryan Richard M., Beyond talk: creating autonomous motivation through self-determination theory., Journal of General Management, Wiosna 2009
Magdalena Kaczmarek: Żeby im się chciało, tak jak im się nie chce, publikacja HR Polska