Według raportu HRM Institute co piąte przedsiębiorstwo za jedno z największych wyzwań uznaje niedobór talentów. To jeden z powodów dla których firmy coraz częściej inwestują w działania employer brandingowe.
Sęk w tym, że talenty są, tylko firmy nie zawsze potrafią je dostrzec.

W Polsce jest coraz trudniej nie tylko o dobrych pracowników, ale o pracowników w ogóle. Brakuje już nie tylko spawaczy, przedstawicieli handlowych i pracowników ochrony, ale także wykwalifikowanych specjalistów. Przykład to informatycy, których deficyt w naszym kraju szacuje się już na 50 tysięcy osób.
Obok barier gospodarczych, niedobór talentów to największe wyzwanie z jakimi firmy muszą się mierzyć. Problem uznaje za bardzo istotny już 22% ankietowanych przez HRM Institute firm. Co ciekawe, takie przekonanie podziela w porównaniu do ubiegłego roku o 5% więcej badanych.

Ścieśnić biurka

Brak rąk do pracy wpływa na zainteresowanie przedsiębiorców employer brandingiem. Już 43% ankietowanych przez HRM Institute firm przyznaje, że posiada strategię w tym zakresie a 25% zaznacza, że nad nią pracuje. Firmy zaczynają zdawać sobie sprawę, że aby przyciągnąć kandydatów, nie wystarczy zaoferować im wysokie wynagrodzenie. Pracownik – co potwierdzają badania - chce się związać przede wszystkim ze stabilną, rozwijającą się i znaną mu firmą, która jasno definiuje korzyści płynące z pracy w organizacji i zapewnia nie tylko godziwe wynagrodzenie, ale i możliwości rozwoju.

Rosną więc budżety na employer branding. Już 32% firm przeznacza na działania wizerunkowe przynajmniej 200 tys. zł a są przedsiębiorstwa, które na ten cel są w stanie wygospodarować nawet milionowe budżety. I bardzo dobrze, wszak mamy na rynku wiele ciekawych, innowacyjnych firm, zapewniających świetne warunki pracy. Warto je promować działaniami employer brandingowymi. Sęk w tym, że w niektórych przypadkach mogą to być pieniądze wyrzucone w błoto. W pogoni za pozyskiwaniem nowych talentów firmy mogą bowiem zaniedbywać rozwój tych pracowników, którzy w firmie już funkcjonują i którzy zdążyli dobrze ją poznać. Taka strategia jest dobrze znana od lat – należy zdobyć pracownika a potem ścieśnić biurka starych pracowników, zabrać im ciekawe zadania lub nawet krzesło z piętra wyżej. O tym, że ten plan wciąż jest realizowany wskazują – pośrednio – badania przeprowadzone przez HRM Institute.

Skłóceni mówią dość

Według tej organizacji, 51% badanych szuka przede wszystkim młodych specjalistów – posiadających od roku do 6 lat doświadczenia zawodowego. Ale – na co zwracają uwagę twórcy raportu - najtrudniej jest przyciągnąć kandydatów z dużym doświadczeniem i wysokimi kompetencjami. Na ten problem wskazuje aż 37% ankietowanych. Co więcej – już co czwarta firma przyznaje, że bardzo trudno trafić na osoby zaangażowane w swoją pracę. W tej sytuacji samo ciśnie się na usta zasadnicze pytanie: skoro firmy narzekają na brak zaangażowanych i wykwalifikowanych pracowników, to kogo zatrudniają obecnie?

Niemniej interesująco wyglądają odpowiedzi pracodawców na pytanie o przyczynę odejścia najlepszych pracowników. Dla nikogo nie jest pewnie zaskoczeniem, że najważniejszym powodem są pieniądze (26% wskazań), niewiele mniej jednak, bo 21% badanych przyznała, że o odejściu zdecydowała chęć rozwijania się pracowników i podejmowania nowych wyzwań. 20% wskazało na inne oczekiwania pracowników i pracodawców, a 16% na problemy we współpracy pomiędzy przełożonym a pracownikiem.

Pieniądze wyrzucone w błoto

Te wyniki pokazują smutną prawdę: ponad połowa pracowników odchodzi z firm dlatego, że się w nich nie realizuje, bądź też dlatego, że dochodzi w nich do konfliktu z przełożonym. Badania nie mówią kto za taki stan rzeczy odpowiada, ale niedostosowanie kompetencyjne na stanowiskach menedżerskich nie jest dla nikogo tajemnicą. Uczelnie nie przygotowują absolwentów do stanowisk menedżerskich. Role te przejmują na siebie pracodawcy już podczas procesu rekrutacji, a następnie podczas oceny kompetencji menedżerskich i budowania programów rozwoju. Błędny dobór pracowników do tych stanowisk może w konsekwencji przełożyć się na słabe wyniki całego zespołu. W naszym środowisku HR mówi się, że pracownik wybiera daną firmę, a odchodzi z powodu przełożonego. I te wyniki to potwierdzają.Nietrudno w tej sytuacji dostrzec, że firmy działają dość nieracjonalnie. Z jednej strony wydają pieniądze po to, by znaleźć i pozyskać talenty, z drugiej strony robią niewiele lub niewystarczająco wiele, by zatrzymać lub rozwijać talenty, które w firmie już są. To podwójna strata, bo przecież każdy pracownik wymaga inwestycji choćby w szkolenia i rozwój. Wraz z jego odejściem firma traci więc nie tylko kompetencje.
Niedopasowanie kompetencyjne niweczy efekty najlepszego employer brandingu. Firma, która nie radzi sobie z tym problemem i zatrudnia nowych pracowników, nieświadomie maluje dla nich czarny scenariusz. Niedopasowanie może generować niepotrzebne koszty związane ze szkoleniami (będą one niewłaściwie dobrane i w konsekwencji mało skuteczne) i rekrutacją (bo osoby niedopasowane prędzej czy później będą myślały o zmianie firmy).

Jak krew w piach

O tym jak dużym, a jednocześnie bagatelizowanym problemem jest niedopasowanie kompetencyjne w polskich firmach, świadczy raport „HR zmiana klimatu” przygotowany przez Randstad. Aż 84% HR-owców jest zdania, że zatrudnieni w ich firmach pracownicy wykonują pracę zgodną ze swoimi kwalifikacjami. Ten pogląd w równej mierze podzielają dyrektorzy, kierownicy oraz specjaliści, niezależnie od wielkości firmy czy regionu kraju. Zupełnie co innego twierdzą pytani o to sami pracownicy. Z badania Work Monitor przeprowadzonego na grupie 400 pracowników wynika, że 32% respondentów ocenia swoje kwalifikacje jako wyższe niż te, które są wymagane na ich stanowisku, a 10% badanych uważa, że ich własne kwalifikacje są niższe, niż oczekuje tego pracodawca. W sumie więc aż 42% polskich pracowników dostrzega swoje niedopasowanie do aktualnie zajmowanego stanowiska. Warto tu także podkreślić, że aż 55% pracowników dostrzega w swoich organizacjach wiele osób, których wykształcenie nie jest zgodne z wykonywaną pracą. To o tyle istotne, że osoby z zewnątrz z zasady bardziej obiektywnie oceniają sytuację niż sami zainteresowani.

Gwoli sprawiedliwości - za taki stan rzeczy odpowiadają nie tylko same firmy, które definiując wymagania dla stanowisk w zakresie kwalifikacji czy kompetencji, nie zawsze dokonują dogłębnej analizy tego, co jest potrzebne pracownikowi (czyli tego, „jaki pracownik ma być”), i nie zawsze posiadają obiektywne narzędzia, dzięki którym mogą dokonać oceny rzeczywistych kwalifikacji czy kompetencji pracownika. Winę ponoszą też sami pracownicy, którzy nie są przygotowani do swojej roli i wybierają pracodawcę na chybił trafił. Jednak w sytuacji braku talentów to na firmach spoczywa ciężar i obowiązek ich dostosowania do stanowiska.

Biblijna przypowieść

Z niedopasowaniem kompetencyjnym oczywiście można i należy walczyć. Zadanie to ułatwiają narzędzia informatyczne.  Nie są one cudownym środkiem, ale mogą w dużym stopniu zobiektywizować, ułatwić realizację i zwiększyć efektywność procesów HR. Pomocne mogą być np. do opisu wymagań na stanowiskach czy realizacji niezwykle istotnej z punktu widzenia sprawiedliwej oceny pracownika „oceny 360 stopni”. Tym samym mogą wpłynąć na efektywność działań employer brandingowych przekuwając deklaratywne hasła i zapewnienia widoczne w kampaniach skierowanych do pracowników na prawdziwe działania. W równym stopniu oczekują ich obecni, jak i potencjalni pracownicy organizacji.

...

 
W biblijnej przypowieści potępiony został ten, który zakopał talenty w ziemi. Choć upłynęło 2 tysiące lat, to czas jakby stanął w miejscu. Dosłownie zakopujemy talenty, zamiast je pomnożyć. Aż 63% pracodawców – o 8% więcej niż w roku ubiegłym – jest zdania, że firma może stracić udziały w rynku nie zatrudniając właściwych ludzi. Ale może też stracić udziały w rynku jeśli zapomni o ludziach, których już posiada.