Dzielenie się wiedzą i rozwój podległych pracowników to w naszej zawodowej rzeczywistości nadal obszar deficytowy. Niewielu doświadczonych przełożonych chętnie i świadomie rozwija podległy zespół, staje się mentorami młodych ludzi, wspiera, motywuje. Szkoda, bo poza korzyściami dla firmy, która zatrudnia takich menedżerów, benefity mogą być odczuwalne nawet na poziomie społecznym.

Case study

W dwóch oddzielnych organizacjach funkcjonowały dwa zespoły: każdy był zarządzany przez menedżera (nazwijmy ich menedżerami A i B), który w opisywanej branży był prekursorem i innowatorem. Robili rzeczy znaczące, ważne społecznie, jednocześnie obciążające psychicznie – ze względu na innowacyjny charakter i negatywne konsekwencje w przypadku jakichkolwiek niepowodzeń i błędów. Jednak w podejściu do pracowników  różnica między obydwoma menedżerami była zasadnicza.

Pierwszy (A) tworzył zespół, w którym (mimo różnicy wieku i hierarchii) panowały partnerskie relacje, miała miejsce wymiana nie tylko wiedzy, ale i pomysłów, widoczny był efekt synergii. Menedżer A angażował pracowników w najtrudniejsze projekty, czuwając nad ich właściwym przebiegiem, potrafił docenić, zaufać i przyznać się do błędu. Fakt – bywał porywczy, był wymagający, ale wymagał od wszystkich tak samo, od siebie (przede wszystkim) również.

Tymczasem drugi menedżer (B) ponad wymianę wiedzy, wspieranie młodszych pracowników, cenił sobie hierarchię i formalności. Trudno mu było dopuszczać swoich pracowników do rozwojowych projektów. Wiedzę zatrzymywał dla siebie.  Nie tylko nie uczył fachu, ale nie rozwijał także potrzebnych kompetencji, wprowadzając ciężką atmosferę w zespole, zakrawającą o niezdrową rywalizację.

Po wielu latach zarządzania poszczególnymi zespołami w pierwszym pracowali wybitni specjaliści, którzy mogli samodzielnie prowadzić najtrudniejsze projekty. Jeden z nich z powodzeniem zastąpił menedżera A, który najpierw zaczął rozwijać się w innych obszarach, a później odszedł na zasłużoną emeryturę. Inni jego podopieczni mogli specjalizować się w węższych obszarach lub zająć najwyższe, menedżerskie stanowiska w innych oddziałach organizacji. Byli wdzięczni swojemu szefowi za wszystkie te lata ciężkiej, ale dającej ogromną satysfakcję pracy. To była niesamowita, wieloletnia, głęboka relacja.

Gorzej wyglądała sytuacja w drugim przypadku. Następców menedżera B nie było. Była natomiast zawiść, żal, niespełnione oczekiwania i zawiedzione ambicje. Cały proces trwał wiele lat. Ze względu na branżę pozytywne i negatywne skutki odczuli nie tylko pracownicy opisywanych organizacji, ale – mówiąc krótko – całe polskie społeczeństwo. Zarówno menedżer A jak i B jako młodzi ludzie funkcjonowali w podobnym, zhierarchizowanym i sformalizowanym środowisku. Obaj musieli odczuwać jego negatywne skutki. Pierwszy myślał „to nikomu nie służy” i zaczął zmieniać swoje otoczenie – narażając się na nieprzychylne komentarze, czym się nie zrażał i konsekwentnie robił swoje. Drugi przyjął klasyczną postawę „ja miałem trudno, inni też muszą tak mieć”. Skutki – jak wynika z opisu – były jednoznaczne.

Wnioski

1. Nie ma znaczenia w jakiej branży działasz. Dobrze wykonana praca, dobrzy specjaliści, właściwie wykonane zadania są potrzebne wszędzie. Każdy z nas chce być potraktowany rzetelnie u lekarza, fryzjera, mechanika samochodowego czy w sądzie. Do tego potrzebni są dobrzy fachowcy.
2. Dzielenie się wiedzą nie polega na podawaniu na talerzu gotowych rozwiązań, prowadzeniu za rękę, rozwijaniu czerwonego dywanu przed młodym człowiekiem. Chodzi bardziej o inspirowanie, podpowiadanie, przestrzeganie, wyznaczanie celów i feedbackowanie. Tak jak dziecko uczy się pewnych wzorców zachowań od swoich rodziców, tak młody człowiek uczy się określonego sposobu działania u swojego pracodawcy. Szef uczy, które zachowania są promowane, a które są niedopuszczalne. Na tym polega rozwój.
3. Umiejętność dzielenia się wiedzą świadczy o pewności siebie, poczuciu własnej wartości. Potrafią to robić Ci, którzy z jednej strony są dobrzy w tym co robią, z drugiej wiedzą, czym jest empatia. Powielanie negatywnych wzorców na zasadzie: „mnie nikt nie pomagał, ja sam przez to musiałem przechodzić, niech inni poznają, jak to jest” jest ogromnym błędem i z pewnością nie świadczy o mądrości czy człowieczeństwie „doświadczonego”. Wszyscy na tym tracą.
4. Dzielenie się wiedzą buduje lojalność u pracownika. Można wymyślać najbardziej wyszukane benefity, z których większość jest prosta do powielenia. Dobry szef, który uczy, rozwija to nadal unikat.
5. Jesteś młody – szukaj organizacji, zespołu, w którym będziesz miał szefa, który będzie chciał Ci pomóc w rozwoju. Nie ma lepszego, szybszego i efektywniejszego sposobu na bycie profesjonalistą. Pamiętaj, aby umieć się za to odwdzięczyć lojalnością i pracowitością.

...

Na rozwoju zyskują wszyscy. Zapominają lub nie wiedzą o tym ci, którzy mają niskie poczucie własnej wartości lub są egoistami. Takim ludziom na dłuższą metę zawsze jest trudniej i gorzej w życiu.