Niektórzy uwielbiają konflikty, czują się w nich jak ryba w wodzie. Inni, wręcz przeciwnie, wolą harmonię niż walkę. Nawet, jeżeli najchętniej siedzielibyśmy w kręgu i trzymali się za ręce śpiewając “cumba-ya” to i tak będziemy musieli się zmierzyć z konfliktowymi sytuacjami.

Czasami trzeba zawalczyć o swój budżet, projekt, dodatkowy etap w zespole czy też zmierzyć się z odmiennym zdaniem naszego przełożonego lub kolegi. Czy tego chcemy czy nie, konflikt jest nieodłączną częścią naszego korporacyjnego życia. W kontekście zarządzania zespołami wielokulturowymi, zaczynamy prawdziwą “jazdę bez trzymanki”- różne kultury podchodzą do konfliktów w diametralnie odmienny sposób. Zarządzanie konfliktem potrafi być prawdziwym polem minowym, jeden zły krok i możemy odnieść bolesne i długo gojące się rany.

Wybuchowe pułapki

Opowiem o moim doświadczeniu związanym z pułapkami różnego podejścia do konfliktów. Na takie lub podobne problemy natykają się zachodni menedżerowie pracujący w Azji lub na Bliskim Wschodzie. Podobne pułapki czyhają na menedżerów, którzy pracują w Polsce przy międzynarodowych projektach - czy to w jednej fizycznej lokalizacji czy też w wirtualnym świecie. Nieumiejętnie zarządzane konflikty potrafią "wysadzić" grupy projektowe o dużym intelektualnym potencjale, co obniży ich szansę na sukces.

Jeżeli w zespole projektowym spotkają się osoby z kultur, które otwarcie i wprost przekazują negatywne informacje zwrotne z osobami z kultur, które cenią harmonię, to szybko pojawi się problem wzajemnego postrzegania się. Pomimo, że potencjał intelektualny obu grup może być podobny, to jedni będą odbierani jako aroganccy, a drudzy jako ci, którzy nie potrafią precyzyjnie wyrazić własnego zdania. To z kolei wywoła problem z motywacją zespołu, chęcią współpracy i wpłynie na osiągane wyniki.

Jak zwykle pierwszym krokiem naprawczym jest zrozumienie: zarówno własnych jak i innych okularów kulturowych, dotyczy to przełożonych i podwładnych. Drugim zaś koniecznym krokiem jest pokorna akceptacja potrzeby dobrania właściwego do sytuacji stylu komunikacji.

Harmonia czy walka

Niektóre kultury cenią harmonię. W wielu korporacjach w Azji konflikt jest tym, czego należy unikać, nie dawać bezpośredniej informacji zwrotnej, nie wywlekać publicznie na światło dzienne, że coś nie wyszło, nie działa… Aktywnie przeczekać, może problem sam zniknie, albo przestanie być istotny… Jeżeli już trzeba podjąć jakąś akcję, dać informację zwrotną, to należy zrobić to nie bezpośrednio. Najlepiej użyć trzeciej osoby, czy to z wewnątrz teamu, czy może konsultanta, który przekaże negatywną informację i nie spowoduje, że dwie strony wejdą w bezpośredni konflikt.

Z kolei w korporacjach zanurzonych bardziej w kulturę Zachodu, konflikt to często "śniadanie menedżera", proces w którym mniej lub bardziej agresywnie przedstawiamy nasz punkt widzenia, walczymy o swoje. Nie do końca myślimy o ranach zadanych innym. Umiejętność wejścia w bezpośredni konflikt jest wręcz wymaganą cechą przyszłych liderów korporacyjnych, selekcjonowanych przy okazji wewnętrznych programów zarządzania talentami…. Harmonia? A któż by się przejmował harmonią…

Szok kulturowy

Azjatycki menedżer przeniesiony do Polski, często będzie zaszokowany naszym otwartym sposobem wyrażania własnego zdania, bezpośrednim i publicznym niezgadzaniem się z przełożonym, kwestionowaniem jego autorytetu. Będzie to dla niego wręcz aroganckie zachowanie się niewychowanych ludzi, którzy burzą harmonię i nie okazują szacunku.

Z drugiej strony zachodni menedżer, przyzwyczajony do “brania problemów na klatę”, otwartego dawania informacji zwrotnej, przeniesiony do Azji przeżyje szok. Zespół nie będzie otwarcie mówić i analizować problemów w zachodnim stylu, problemy zamiata się często pod dywan, a pracownicy wolą zachować milczenie niż naruszyć harmonię grupy.

Widziałem jak trudnym było dla moich kolegów z Azji otwarte i publiczne wyrażanie własnej opinii, kiedy na sali obecny był Regionalny Prezydent.  W tym czasie ich zachodni koledzy wykorzystywali okazję, aby pokazać swoją niezależność myślenia i otwartość wyrażania swojego zdania. I oczywiście to oni byli potem ocenieni jako Ci rokujący nadzieję na wielkie korporacyjne kariery. A koledzy z Azji, chociaż wcale nie ustępowali im sprawnością intelektualną, nie potrafili zapomnieć o mądrości, w której się wychowali: “Kto nie wie ten mówi, kto wie ten milczy”. W efekcie byli oceniani dużo niżej na skali potencjału.

Pamiętam swój szok, kiedy na jednej z pierwszych prezentacji w rosyjskiej organizacji otrzymałem masę negatywnej informacji zwrotnej, w większości związanej z niemerytorycznymi aspektami. Typowe: "A ja sądzę, że to jest inaczej”, "A ja się nie zgadzam”, “A niby dlaczego tak to ma być”. Z mojego punktu widzenia prezentacja była całkowitą porażką, ale godzinę później na lunchu dowiedziałem się, że generalnie wszystko jest ok, że im się podobało i projekt ma sens. Moje pytanie o ich wcześniejsze obiekcje spotkało się ze zdziwieniem. “No jak to, normalno, nada pogawarit szto my dumajem”. Już dużo później odkryłem, że Rosjanie mają bardzo wysoki indeks bezpośredniego i otwartego przekazywania informacji zwrotnej, coś co ja postrzegałem jako wręcz agresywny, osobisty atak było z ich punktu widzenia po prostu zdrową dyskusją.

Przy zachowaniu dyplomacji i taktu, oraz zrozumienia innej kultury, można oczywiście w efektowny sposób zminimalizować te problemy. Oto jeszcze dwa przykłady z mojego doświadczenia, związane z międzykulturowymi konfliktami. Może podsuną Wam jakiś pomysł dla Waszego zespołu?

Japonia i Indonezja

W Japonii harmonia grupy jest bardzo ważna, otwarte powiedzenie “nie” jest bardzo trudne…. W zespole HR wyczuwaliśmy konflikt i niewypowiedziane napięcie związane ze zmianą struktury organizacyjnej. Wiedzieliśmy, że podczas warsztatów nikt nie zdecyduje się mówić o niepokojach w swoim własnym imieniu. Podzieliliśmy uczestników na grupy. Poprosiliśmy, aby sami przedyskutowali niepokoje, a potem ich reprezentant przedstawiał opinię innych. Ten sposób zadziałał doskonale, gdyż reprezentant nie mówił już w swoim imieniu, a więc i nie tracił swojej “twarzy”, lecz przedstawiał stanowisko grupy. Zebraliśmy mnóstwo cennych informacji.

Na początku mojej pracy w Indonezji, popełniłem kulturowy nietakt, nieświadomie urażając, skądinnąd bardzo sympatycznego lokalnego dyrektora sprzedaży, bardzo szanowanego w organizacji. Nie mogłem mu wyjaśnić co się stało i go przeprosić, gdyż zaczął mnie aktywnie unikać, aby nie spowodować konfrontacji. Użyłem więc instytucji mediatora, o której wspomniałem wcześniej. Wyjaśniłem wszystko jednemu z jego zaufanych menedżerów i poprosiłem o przekazanie wyjaśnienia mojego błędu i przeproszenia. Zadziałało, wyjaśnienie nie tylko zostało przyjęte, również doceniono dopasowanie się do lokalnego stylu komunikacji, co spowodowało odzyskanie twarzy.

Często źródłem konfliktów będzie również język. Angielski stał się uniwersalnym językiem korporacji, a e-maile standardowym kanałem komunikacji. Dla większości zespołu angielski nie jest pierwszym językiem i mimo, że będziemy poprawnie go używać, ludzie z innych kultur mogą inaczej odszyfrowywać jego znaczenie (szczególnie, jeżeli korespondencja jest pomiędzy ludźmi, którzy używają na codzień komunikacji bezpośredniej, a tymi z wysoko kontekstowej). Jeżeli w nagłówku raz napiszesz “Hi Irek” a drugi raz “Dear Irek”, to ktoś może poważnie zacząć się głowić czy jest tutaj jakiś komunikat, który należy odnaleźć, gdyż piszący chciał zawrzeć coś pomiędzy wierszami.

To czy udzielisz odpowiedzi w kilku krótkich słowach, czy też opiszesz w szekspirowskim stylu, może nieść duże znaczenie w zależności od kultury. Wielu Indonezyjczyków odczytywało e-maile wysłane przez ich australijskich kolegów jako zimne, agresywne i stawiające ich pod ścianą. Tymczasem Australijczycy używali swojej naturalnej, precyzyjnej i bezpośredniej komunikacji, na której byli wychowani. Świadome wprowadzenie kilku umilających zwrotów mogłoby zmienić ten odbiór.

...

Często nieświadomie, poprzez nasz naturalny styl możemy wpaść w pułapkę komunikacji, wywołać niepotrzebne konflikty, zniszczyć swoją reputację lub skuteczność pracy w grupie. Jak HR może temu zaradzić? Po pierwsze nie czekać na pojawienie się problemów, tylko przewidzieć je i zaradzić im z wyprzedzeniem. Potrzeba rozwoju kompetencji międzykulturowych jest wciąż niedoceniana w międzynarodowych firmach, podczas gdy powinna być wpisana w proces budowania kultury organizacyjnej. Na rynku dostępnych jest mnóstwo narzędzi, książek, warsztatów, procesów mentoringowych i coachingowych zarówno dla zespołów jak i dla menedżerów.

Obszary, nad którymi HR powinien popracować:

• zrozumienie sytuacji, w której jesteśmy, dynamiki kulturowej naszej grupy
• zrozumienie jaki jest akceptowany sposób komunikacji i jakie są kulturowe tabu
• pomoc organizacji w zrozumieniu, że inność nie wynika z agresywności czy też nieumiejętności wyrażania się
• wpisanie rozwoju kompetencji międzykulturowych do długofalowych strategii budowania i rozwoju organizacji.

Bibliografia:
G.J Hofstede „Culture and Organisation – the software of the mind”, 2010
Meyer „The Culture Map”, 2014
Lewis „When Cultures Collide", 2006
Richard E. Nisbett „The geography of thought”, 2011
Comfort, P. Franklin „ The Mindful International Manager”, 2014
Morrison, W.A.Conaway „Kiss, bow or shake hands”, 2012