Międzykulturowa jazda bez trzymanki_cz.2

HR, Czytelnia

W poprzednim artykule pisałem o obszarach potencjalnych konfliktów międzykulturowych, na które wcześniej czy później natknie się każdy międzynarodowy zespół, czy to pracujący w tej samej lokalizacji, czy też w ramach projektów, rozsiany po świecie. Współczesny menedżer HR musi rozumieć podstawowe zasady komunikacji międzykulturowej, być kulturowym tłumaczem i coachem.

Dystans zależy od kultury

Dzisiaj o podejściu do struktury i hierarchii. W swojej karierze korporacyjnej miałem przełożonych czternastu  narodowości: raportowałem między innymi do Duńczyka, Chińczyka, Anglika, Turka, Malezyjki, Tajwanki, Indonezyjczyka, Francuza, Amerykanina, no i oczywiście do Polaków. Pomimo tego, iż każdy z nich był dobrym lub przynajmniej w miarę sprawnym profesjonalistą w swojej dziedzinie, to różnice wynikające z kultury, z której pochodzili, wpojonych wzorców, rozumienia co to znaczy być przywódcą, były ogromne. Zrozumienie tego, co jest ich osobistym kaprysem, a co wynika z kulturowego wzorca, zabierało czas i energię.
W niektórych krajach przełożony jest postrzegany jako kolega, który, co prawda stoi wyżej w strukturze, lecz to wcale nie czyni go kimś lepszym. Jest w pełni akceptowalne, że szef nie zna odpowiedzi na wszystkie pytania i że będzie angażował podwładnych w proces podejmowania decyzji. Taki menedżer często będzie miał normalne biuro i będzie jeździł podobnym samochodem co  jego podwładni. Z takim szefem można się nie zgadzać i wyrażać swoją, odmienną opinię. Otwarte komunikowanie własnego zdania jest postrzegane jako pozytywna umiejętność, pomagająca w rozwoju kariery. Z taką sytuacją spotkamy się w Australii, krajach skandynawskich czy też w Holandii.
Po drugiej stronie skali mamy kultury, w których bycie szefem czyni człowieka od razu lepszym, mądrzejszym. Symbole statusu nabierają wręcz magicznego charakteru - większe biuro, z lepszym widokiem, wielki samochód, a przede wszystkim niekwestionowany szacunek stojących niżej w strukturze. Podwładny nigdy otwarcie nie zakwestionuje słów swojego szefa, szczera dyskusja nie jest oczekiwana lub pożądana. Przełożony z definicji zna odpowiedzi na wszystkie pytania a kwestionowanie jego zdania oznacza   “utratę twarzy” i złamanie tabu. Taka sytuacja ma miejsce w większości kultur azjatyckich, w Chinach, w Korei, w Japonii czy też w Indonezji. Podobnie niekwestionowany szacunek do przełożonych znajdziemy w krajach arabskich , w Turcji czy w niektórych krajach afrykańskich.
Oczywiście pomiędzy tymi skrajnościami jest całe spektrum kultur. Nawet wewnątrz Europy inaczej postrzegają hierarchię Francuzi, Niemcy, Włosi, Anglicy czy też Rosjanie. My Polacy, jesteśmy gdzieś pośrodku, akceptujemy to, że “Pan Kierownik” powinien być trochę na dystans, mieć lepszy samochód i biuro, ale jednocześnie nie powinien za bardzo zadzierać nosa w kontaktach z podwładnymi. Musimy rozumieć wzajemne relacje pomiędzy kulturami. To samo zachowanie dla ludzi Azji będzie bardzo bezpośrednie i demokratyczne, dla kogoś innego, sztywne i hierarchiczne. Odczułem to na samym sobie – raportując do chińskiego przełożonego dostawałem czasami delikatne przypomnienie, że powinienem być bardziej formalny i okazywać więcej szacunku. Ten sam styl owocował komentarzami o byciu zbyt sztywnym i formalnym ze strony następnego szefa, Duńczyka.

Pole konfliktów i nieporozumień

Widzicie już ogromne pole do potencjalnych konfliktów, prawda? Azjatyccy ekspaci w polskim oddziale firmy będą zszokowani brakiem kultury i szacunku od polskich pracowników, ci zaś z kolei będą postrzegać ich jako ignorujących opinię podwładnych, wywyższających się, niedostępnych tyranów, którzy nie rozumieją, jak pracuje się w Europie. I odwrotnie, Norweg obejmujący wysokie stanowisko w Chinach przyprawi swoich podwładnych o palpitację serca, gdy zamiast przysługującego mu wielkiego mercedesa zaproponuje dla siebie stojącego klasę czy dwie niżej, passata, takiego jakim jeżdżą jego podwładni. Usłyszałem kiedyś cyniczny komentarz od chińskich kolegów - że w takiej sytuacji musieliby się przesiąść do aut klasy polo lub na rowery. Dodatkowo, jeżeli szefowie innych działów nadal pozostaną w swoich mercedesach, a ich szef nie, to automatycznie cały dział utraci organizacyjny szacunek – wysoki status przełożonego wpływa pozytywnie na podwładnych. Na początku mojej pracy w Chinach natknąłem się na barierę hierarchii. Jako z natury, angażujący pracowników demokrata, starałem się często pytać swój zespół o zdanie. Po pewnym czasie, ku swojemu zaskoczeniu odkryłem, że wszystkie moje propozycje, nawet te sprzeczne ze sobą lub nie mające za dużo sensu, spotykają się wyłącznie z aprobatą  i potakiwaniem. Gdy któregoś dnia przycisnąłem  chłopaków do muru podczas wyjścia na piwo, powiedzieli mi jasno, iż nie czują się komfortowo, wyrażając odmienną od mojej opinię , a ja jako ich manager mogę pokazywać swoje rozterki tylko tym którzy, są na moim poziomie. Ode mnie zaś oczekują “leadershipu” - wytyczenia kierunku i wydania jasnych poleceń. To była dobra lekcja, zmuszająca do zmiany stylu pracy. Pomimo iż nie było to dla mnie łatwe i naturalne, przyjąłem rolę tego „który wie i bez wahania komunikuje”, zapewniając im większy komfort pracy. Coś, co jest zupełnie oczywistym zachowaniem szefa w jednej kulturze, będzie odebrane jako bufonada, albo jako brak przywództwa, przez ludzi wywodzących się z innej kultury. Znajomy Amerykanin opowiadał mi historię wizyty  swojego szefa z Centrali z wczesnego etapu swojej kariery. Pracował wtedy jako Krajowy Menadżer w Kuwejcie.  Pomimo dobrych wyników biznesowych, ta pierwsza wizyta zakończyła się porażką, której głównym powodem była jasno wyrażona informacja zwrotna o “braku szacunku do przełożonego”. Kolega bowiem odebrał szefa z lotniska swoim służbowym samochodem, a ponieważ był to piekielnie upalny kuwejcki weekend, ubrał się w dżinsy i polo. Niestety, nie wziął pod uwagę, że pochodzący z Turcji przełożony ma zupełnie inne  oczekiwania dotyczące sposobu okazywania szacunku dla  zajmowanej przez niego pozycji. W Turcji takie przyjęcie przez podwładnego jest  jawnym afrontem. Na następną wizytę mój kolega zjawił się na lotnisku w garniturze, a na Regionalnego Prezydenta czekał wielki hotelowy Bentley z kierowcą. Wizyta zakończyła się sukcesem.

Niebezpieczeństwo szufladkowania innych

Lata międzykulturowych doświadczeń nauczyły mnie szacunku do innych ludzi i kultur. Wiele razy obserwowałem tarcia powstające z oceniania innych ze swojego “jedynie słusznego” punktu widzenia, przykłady niezrozumienia jak funkcjonuje inna kultura i podświadomego zakładania, że jeżeli coś jest inne to musi być gorsze. Mamy, niestety, tendencję raczej do oceniania i szufladkowania innych, niż do zaakceptowania istnienia różnych tak samo właściwych,  wzorców i schematów kulturowych.
Często, aby dostrzec prawdziwą wartość człowieka, wydobyć ze swoich pracowników to co najlepsze, musimy zrozumieć ich uwarunkowania kulturowe jak również być świadomi swoich własnych. Współczesny menedżer HR powinien być kulturowym tłumaczem pomiędzy zagranicznym pracownikiem a lokalnym zespołem. Co zrobić w sytuacji tarć związanych z hierarchią pomiędzy lokalnym zespołem a ekspatami ? Nazwanie i zrozumienie problemu to pierwszy ważny krok do jego rozwiązania. Warsztaty i indywidualny coaching może bardzo pomóc. Gdy uświadomimy zaangażowanym stronom kulturowe podłoże konfliktu, łatwiej oczyścimy atmosferę wzajemnych oskarżeń w zespole, wypracujemy kompromis i dostosujemy się do siebie.

...

To powód, dla ktorego powstała ta seria “Wielokulturowa jazda bez trzymanki” o komunikacji i zarządzaniu w międzynarodowym środowisku. W następnym odcinku porozmawiamy o różnicach kulturowych pomiędzy Wschodem a Zachodem, a szczególnie koncepcji “utraty twarzy”, o której wspomniałem dzisiaj i o potencjalnych tego konsekwencjach w międzynarodowym miejscu pracy.

Drukuj artykuł
Irek Zyzański

www.zyzanski.com

Dyrektor działów HR i działów sprzedaży z 25-letnim doświadczeniem w zarządzaniu międzynarodowymi zespołami. Pracował w Polsce, w Libii, na Ukrainie, w Dubaju, Chinach, Rosji, Indonezji i Hong Kongu. Z wykształcenia jest arabistą, z pasji międzykulturowym coachem, mentorem i konsultantem. Współpracuje między innymi z Blackbird Group.

Newsletter

Wykorzystujemy pliki cookies.