Kolejną propozycją, która może służyć jako rama do omówienia problematyki motywacji do pracy oraz możliwości i sposobów motywowania pracowników jest rozszerzony model poznawczy F. Rheinberga.

Ważne oczekiwania

Istotne w tym modelu są oczekiwania, przewidywania i przekonania osoby, czyli pewne własności należące do poznawczej sfery funkcjonowania człowieka. Wyróżniono tu kilka rodzajów oczekiwań, które odnoszą się do szeregu bodźców zawartych w sytuacji zawodowej: dostrzegana sytuacja, możliwe działanie, skutek tego działania oraz następstwa spowodowane przez skutek. W modelu przedstawiono następujące oczekiwania:

• oczekiwania skutku sytuacji
• oczekiwania skutku działania
• oczekiwania następstw skutku
• oczekiwania własnej skuteczności

Kategorie oczekiwań

Pierwsza kategoria oczekiwań pozwala ocenić, czy sama sytuacja zapewnia już skutek. Im wyższe oczekiwania, że w sytuacji zawarty jest już skutek, tym słabsza motywacja do czynnej ingerencji w sytuację. Zjawisko to dobrze ilustruje próżniactwo społeczne. Pracownik, który współpracuje z innymi osobami nad rozwiązaniem problemu, może zmniejszyć swój wysiłek i zaangażowanie. Wie, że cel zostanie osiągnięty za pomocą rąk lub głów pozostałych członków zespołu.

Kolejny rodzaj oczekiwań dotyczy skutku działania. Pracownik ocenia, czy jego zachowanie przyniesie pożądany skutek. Im bardziej sądzi, że swoim działaniem wpłynie na skutek, tym chętniej będzie angażował się w zadanie. W przykładowej sytuacji opisanej wyżej występuje inny członek zespołu. Ten pracownik wysoko ocenia własne kompetencje. Jest przekonany, że tylko on posiada dobre przygotowanie do wykonania zadania. Wówczas zwiększa swój wysiłek.

Trzecia z kolei kategoria - oczekiwania następstw skutku - niesie informację czy skutek zapewni atrakcyjne następstwa. Na ile będzie ważny i atrakcyjny dla pracownika. Im bardziej następstwa skutku są dla pracownika wartościowe, tym większa będzie jego motywacja do działania. Skutkiem rozwiązania zadania przez zespół może być otrzymanie wysokiej premii. Jeśli członkowie zespołu wiążą z tą premią zaspokojenie swoich istotnych potrzeb (wyjazd na weekend, zakup sprzętu, sfinansowanie kursu wspinaczkowego, itp.) to można spodziewać się, że ich zaangażowanie w zadanie będzie wysoki.

Powyższe rodzaje oczekiwań należy uzupełnić o przekonania na temat własnej skuteczności. Są one podstawą do tego, aby pracownik w ogóle podjął działania. Dotyczą one pewności, że jest się w stanie wykonać określone działania. Pracownicy w pełni zaangażują się w rozwiązywanie problemu, jeśli są przekonani, że posiadają wystarczającą wiedzę, umiejętności, kwalifikacje. Podsumowując, motywacja pracownika do wykonania działania będzie tym silniejsza, im:

• bardziej skutek zależy od własnego działania, a nie wynika z biegu rzeczy
  czy z właściwości sytuacji
• większa pewność, że skutek działania zapewni następstwa o wysokiej wartości
• bardziej osoba jest przekonana, że jest w stanie wykonać działanie

Schemat diagnozy Rheinberga 

Interesującym praktycznym zastosowaniem tego modelu jest schemat diagnozy zaproponowany przez F. Rheinberga (2006). Uwzględniono w nim siedem pytań, za pomocą których można zidentyfikować różne formy motywacji i problemy motywacyjne. Pytania te są następujące:

1. Czy czynność obiecuje już sama z siebie zadowolenie?
2. Czy czynność jest dostatecznie usankcjonowana przez innych?
3. Czy czynność powoduje jakiś skutek?
4. Czy skutek ten może mieć korzystne następstwa?
5. Czy mógłbym przez własne działanie dostatecznie wpłynąć na skutek?
6. Czy czynność jest bardzo odstręczająca albo czy wymaga rezygnacji z czegoś?
7. Czy potrafię kierować swoim zachowaniem?

W analizie rodzajów motywacji należy zwrócić uwagę na pytania nr 1, 2, 6 i 7. Z uwagi na poruszaną problematykę istotne będą tylko dwa pierwsze. Jeśli na pytanie nr 1 osoba udzieli odpowiedzi „tak” to można założyć, że występuje tu inicjatywa własna i motywacja samoistna. Odpowiedź „tak” na pytanie nr 2 świadczy o tym, że jest to czynność kontrolowana, podlegająca oddziaływaniu przez innych, a zatem jest to działanie motywowane zewnętrznie.

Wgląd w problemy motywacyjne umożliwia analiza odpowiedzi na pytania nr 3, 4, 5 i 7. Udzielenie odpowiedzi „nie” na pytanie nr 3 świadczy o całkowitym niedoborze motywacji. Nazwać ją można sytuacją amotywacyjną, ponieważ osoba jest przekonana, że nie poradzi sobie z zadaniem. W konsekwencji nie angażuje się w wykonywanie czynności.

Za pomocą pytania nr 4 można zdiagnozować niedobór bodźców. Jeśli taki problem wystąpi, można motywować poprzez stwarzanie i wskazywanie pozytywnych następstw wykonania określonego działania. Pytanie nr 5 pozwala na stwierdzenie, czy pracownik jest w stanie wykonać daną czynność, jest na tyle kompetentny, że poradzi sobie z zadaniem. Jeśli występuje niedobór skuteczności działania, to zamiast wykorzystywać rozmaite instrumenty motywowania, należałoby zmienić lub zmodyfikować zadanie stawiane pracownikowi. Pytanie nr 7 umożliwia stwierdzenie czy pracownik jest w stanie z własnej woli zająć się zadaniem, które nie jest dla niego zbyt przyjemne. Jeśli odpowiedź na to pytania brzmi „nie” można dodatkowo wzmacniać motywację poprzez zapewnienie wartościowych i atrakcyjnych następstw wykonania zadania.

...

Można i należy wzmacniać motywację do pracy. Należy tworzyć warunki umożliwiające osiąganie nagród zewnętrznych, czyli tych związanych ze skutkami pracy. Rolą takich nagród w postaci premii czy prowizji, obok płacy stałej, jest przyciągnięcie kandydatów do pracy i zatrzymanie ich w firmie. Stanowią one również zachętę do czasowego, krótkoterminowego wysiłku i pozwalają zmniejszyć niezadowolenie wynikające z wykonywania uciążliwych czynności. Premie mają większą siłę oddziaływania na motywację pracownika jeśli zawierają element oceny, mają charakter przejściowy i zależą od efektów pracy. Jest to kwestia szczególnie istotna w sytuacji, gdy u pracownika występuje motywacja wewnętrzna. W celu jej wzmocnienia i utrzymania, perspektywę otrzymania nagrody należy powiązać z informacją zwrotną na temat jakości wykonania zadania.