Lean Management to koncepcja, zgodnie z którą praca zespołowa, bieżące rozwiązywanie problemów i ciągłe dążenie do doskonałości stają się kluczowym elementem realizowanej przez firmę strategii. Jest stylem myślenia polegającym na eliminowaniu wszelkich przejawów marnotrawstwa na poziomie inwestycji, procesów, jak i poszczególnych zadań również w obszarze zarządzania ludźmi.

Według koncepcji lean management tym, co daną organizację odróżnia od konkurencji i pomaga jej dystansować rywali, jest sposób, w jaki tworzy ona wartość dodaną, istotną z punktu widzenia klienta. 

Sposób wytwarzania wartości dla klienta jest zdefiniowany poprzez realizowane w firmie procesy. Dlatego też nieustanne podnoszenie ich jakości odgrywa tak istotną rolę w lean management. Optymalizowanie procesów i tworzących je czynności koncentruje się tu na podnoszeniu efektywności pracowników, poprzez usprawnianie ich pracy tak, aby była ona bardziej wydajna oraz zapewniała jak najwyższą jakość dostarczanych klientowi produktów i usług w oczekiwanym przez niego czasie.

Takie podejście do budowania przewagi konkurencyjnej wymaga od firmy stworzenia kultury ciągłego doskonalenia (kazein), w które zaangażowani są wszyscy pracownicy. Podstawą tego typu kultury jest praca zespołowa na rzecz identyfikowania oraz rozwiązywania problemów stojących na przeszkodzie do uzyskiwania lepszych wyników.

Co oznacza optymalizacja procesów?

Najogólniej rzecz ujmując, w lean management chodzi o to, aby zidentyfikować prawdziwą wartość oferowaną klientom, a następnie przejść do usuwania marnotrawstwa stojącego na przeszkodzie w jej dostarczaniu. Zgodnie z tą filozofią wszystkie firmy powinny dążyć do tego, aby natychmiast i precyzyjnie reagować na zapotrzebowanie zgłaszane przez klienta, unikając przy tym tzw. 3Ms.

Oznacza to, że każda czynność tworząca wartość podlega w firmie ciągłej transformacji rozumianej, jako ciągłe udoskonalanie poprzez identyfikowanie i eliminowanie wszelkiego rodzaju marnotrawstwa.

Rozwiązywanie problemów

Problem w lean management to najbardziej naturalne zjawisko, z jakim mamy do czynienia w życiu firmy. W największym kłopocie nie są ci, którzy dostrzegają problemy, ale ci, którzy są przekonani, że problemów nie mają.

Najlepiej, gdy problem rozwiązują jego właściciele (ci, którzy są świadkami jego powstawania oraz ci, którzy muszą się borykać z jego skutkami). Przystępując do poszukiwania rozwiązań:

• Definiujemy stan obecny
• Określmy stan, do którego dążymy
• Identyfikujemy lukę

W lean do rozwiązywania problemów podchodzimy, jak do dobrze zaprojektowanego eksperymentu (hipoteza, zaplanowanie działań służących jej weryfikacji, działanie, sprawdzenie poprawności hipotezy). Planowanie w lean management to główna część pracy na drodze do rozwiązania problemu (80%). Ma ono nas uchronić przed marnotrawstwem na etapie działania.

Opracowane rozwiązanie powinno stanowić nowy standard obowiązujący wszystkich pracowników wykonujących czynności w ramach zoptymalizowanego zadania/ procesu. Opracowany standard obejmuje poszczególne zabiegi, kolejność ich wykonywania, potrzebne oprzyrządowanie, niezbędne urządzenia, materiały oraz określa czas, w jakim zabiegi powinny zostać wykonane. Praca standaryzowana stanowi podstawę wszelkiego doskonalenia. Jeżeli nie ma standardowego sposobu wykonywania czynności (takiego, który jest przestrzegany), skąd można wiedzieć, czy się doskonalimy? Poza tym, jeśli nie wykonujemy czynności za każdym razem tak samo, jak możemy uzyskać stałą, jakość lub wydajność?

Jak HRM może wykorzystać lean management?

Działy HR realizują szereg procesów służących wsparciu efektywności pracowników oraz podniesieniu jakości oferowanych na rynku produktów i usług. Zgodnie z filozofią lean management, każdy z tych procesów możemy nieustająco usprawniać poprzez:

• skuteczne unikanie 3M
• likwidowanie 7 podstawowych marnotrawstw
• zespołowe identyfikowanie przyczyn obniżających efektywność i jakość podejmowanych przez HR działań
• zespołowe rozwiązywanie zidentyfikowanych problemów
• standaryzowanie działań i z czasem wprowadzanie kolejnych udoskonaleń

Przyjrzymy się kilku przykładom, ilustrującym powyższe podejście.

Proces rekrutacji i selekcji. Potencjalne problemy wymagające identyfikacji i rozwiązania:

• ludzie na kluczowych stanowiskach szybko odchodzą - przyczyną może tu być błąd polegający na składaniu obietnic bez pokrycia, źle ustawione widełki płacowe, zatrudnianie niewłaściwych osób itp.
• stanowiska obsadzone są przez osoby niepotrafiące sprostać powierzonym im zadaniom - przyczyną może być źle zdefiniowany profil kandydata, źle określone źródła pozyskiwania kandydatów, wybór niewłaściwych kandydatów itp.
• wysokie koszty procesu wynikające z marnotrawstwa np. wielokrotne drukowanie tych samych aplikacji, przedstawienie zlecającemu (np. menedżer obszaru) zbyt dużej liczby kandydatów do rozpatrzenia, przeciąganie spotkań z kandydatami, ciągłe angażowanie zlecającego do podejmowania decyzji leżących w naszej gestii, długi czas poszukiwania kandydatów.

Proces rozwoju pracowników. Potencjalne problemy wymagające identyfikacji i rozwiązania:

• brak efektów prowadzonych szkoleń – brak badania potrzeb rozwojowych, źle zorganizowana współpraca z realizatorem szkoleń, brak zainteresowania menedżerów procesem rozwoju pracowników, słabe przygotowanie pracowników do udziału w szkoleniach, brak systemu wdrażania efektów poszkoleniowych, brak zrozumienia rozwojowych potrzeb biznesu.
• pojawiające się marnotrawstwo: zbyt dużo szkoleń, szkolenia niepotrzebne (niewynikające z faktycznych potrzeb biznesu), pracownicy czują się przeciążeni działaniami rozwojowymi, szkolenie zorganizowane w złym momencie (np. zamknięcie okresu budżetowego, sezon urlopowy, zamknięcie dużego projektu itp.).

 Zaprojektowanie stanowiska pracy/ Określanie zakresu obowiązków na stanowiskach pracy. Potencjalne problemy wymagające identyfikacji i rozwiązania:

• zły podział zadań/ brak delegowania – ludzie o wysokich kwalifikacjach wykonują proste zadania - cenny pracownik robi nisko płatną pracę, a dodatkowo musi się wywiązać z dużej ilości właściwej pracy merytorycznej i tu pojawia się przeciążenie.
•  zła ergonomia stanowiska pracy, jako źródło marnotrawstwa – podstawowe sprzęty, urządzenia, dokumentacja umieszczane w miejscach wymagających od nas ciągłego chodzenia, ustawienie mebli utrudniające sprawne przemieszczanie się, brak stałych, wyznaczonych miejsc, w których znajdują się określone sprzęty/materiały/dokumenty.

Wszystkie wskazane problemy wymagają trafnego zidentyfikowania ich źródła, a następnie zespołowego opracowania najlepszego rozwiązania, które powinno być zweryfikowane w praktyce, a później poddane standaryzacji. Proces wdrożenia lean management to olbrzymie wyzwanie przede wszystkim na poziomie zarządzania zmianą. Ciągłe doskonalenie, poszukiwanie możliwości ograniczenia marnotrawstwa, zespołowe poszukiwanie przyczyn obserwowanych problemów oraz generowanie rozwiązań wymagają zmiany postaw wszystkich pracowników. Chodzi przede wszystkim o uruchomienie proaktywnych zachowań, szacunek do opinii i pomysłów innych osób oraz wzajemne zaufanie. Odwaga i pokora to dwie najbardziej pożądane tu cechy tak kadry kierowniczej, jak również pracowników liniowych. Lean management to także gotowość do akceptowania i osiągania niezwykle ambitnych celów (na produkcji np. zmniejszenie przezbrojenia maszyn z 3 godzin do 35 min, skrócenie planowanych przestojów z 3 miesięcy do 3 tygodni itp.). Wprowadzanie zmian generujących tak spektakularne efekty wymaga przeniesienia środka ciężkości z działania na planowanie oraz włączenie do rutynowych czynności bieżącego mierzenia osiąganych rezultatów. Od każdego pracownika oczekuje się tu nowego podejścia do własnej roli w organizacji oraz wypracowania nowych nawyków, odpowiadających nowemu stylowi pracy.

...

Filozofia lean wykorzystywana w obszarze ZZL wymaga bieżącego kontaktu z biznesem – to on jest uczestnikiem i odbiorcą wszystkich działań HR. Musimy rozumieć jak nasze decyzje wpływają na pracowników i menedżerów. Jakie wynikają z tego konsekwencje, ale i w jaki sposób zaplanowany przez nas proces ich angażuje? Jakich postaw i działań wymaga oraz co i jak możemy usprawnić?

Bibliografia:
"Dyrektor firmy jako lean manager. Powieść o transformacji przedsiębiorstwa” M. Balle, F. Balle, Wydawnictwo Lean Management Institute Polska, Wrocław 2012.
"Filozofia kaizen w biurze", W. Lareau, One Press 2003
„Rola działu HR we wdrażaniu lean management” Personel i Zarządzanie, lipiec 2014.