Zmiany były, są, będą i potrzebujemy ich do tego, aby organizacje się rozwijały. To jest oczywiste. I chociaż wielu liderów podchodzi do nich z entuzjazmem, to ich wdrażanie na poziomie całej firmy nierzadko jest wyzwaniem. Z czego wynika opór przed zmianą? Co jest elementem krytycznym do tego, aby w procesie wdrażania zmiany w pracownikach mieć ambasadorów a nie wrogów nowej sytuacji?

Jak zdobyć ambasadorów zmiany?

Zmiany były, są, będą i potrzebujemy ich do tego, aby organizacje się rozwijały. To jest oczywiste. I chociaż wielu liderów podchodzi do nich z entuzjazmem, to ich wdrażanie na poziomie całej firmy nierzadko jest wyzwaniem. Z czego wynika opór przed zmianą? Co jest elementem krytycznym do tego, aby w procesie wdrażania zmiany w pracownikach mieć ambasadorów a nie wrogów nowej sytuacji?

To lider zespołu jest pierwszym ambasadorem zmiany

O tym czy zmiana zostanie dobrze odebrana przez pracowników, decyduje przede wszystkim postawa, jaką przyjmuje lider zespołu – czy o zmianie będzie myślał przez pryzmat jedynie rozwoju - interesu organizacji („co chcę osiągnąć?”), czy też będzie otwarty na to, aby zmianę zakomunikować przez pryzmat interesów pracowników („z czym się ona dla nich wiąże?”). Dodatkowo, to on musi być do zmiany w pełni przekonany, on musi być jej ambasadorem. Wiem z doświadczenia, że kiedy sama nie byłam do końca przekonana do zmian wprowadzanych w firmie, to moją niepewność, lęk i negatywne nastawienie przenosiłam na zespół. Kiedy przygotowujemy się do zakomunikowania zmiany, której nie jesteśmy inicjatorami, warto zrobić wszystko, by samemu jak najlepiej poznać nową sytuację, jej warunki i to z czym się ona wiążę. Zanim zakomunikujemy zmianę zespołowi, liderzy zespołów sami muszą się z nią oswoić. Zadawajmy więc pytania dotyczące zmiany, starajmy się pozyskać informacje, których potrzebujemy, by móc dobrze zakomunikować zmianę swojemu zespołowi.

Argumenty mają znaczenie

Komunikując zmianę, pamiętajmy, by przedstawiać ją jako ewolucję a nie rewolucję, bo to drugie może zwyczajnie przestraszyć pracowników lub przenieść się na poczucie utraty kontroli. Lider musi znać odpowiedź na pytanie „dlaczego zmiana jest wprowadzana i z czym się dla mnie wiąże?”, bo właśnie ono w pierwszej kolejności nasunie się członkom zespołu. Wielu pracowników po prostu boi się nagłych zmian (ok. 55% pracowników to styl stały w modelu DISC, dla których zmiana jest zachwianiem poczucia bezpieczeństwa ). Zadaniem lidera jest przedstawienie pracownikom pełnego obrazu sytuacji i jak najlepsze zapoznanie ich ze zmianą, nawet jeśli dla niego nie wydaje się to zbyt potrzebne (zmiany bez problemu inicjują osoby o stylu dominującym, dla których wchodzenie w szczegóły zmian może wydawać się zbędne).

Dla powodzenia wdrożenia zmiany, ogromne znaczenie na to, jakich argumentów użyjemy w komunikacji. Mamy dziś do dyspozycji różne badania kompetencji, które pozwalają nam zdiagnozować nie tylko wspomniane style zachowania i co za tym idzie poziom otwartości na zmianę, ale i wartości pracowników, ich wewnętrzne motywacje. Dzięki temu jesteśmy w stanie przygotować „celowany” komunikat, dotykający tych obszarów, które dla tych konkretnych pracowników są ważne. Jedni z nich będą chcieli wiedzieć, jaką rolę będą odgrywać w zmianie, dla innych będzie ważne to, aby poznać proces wdrażania zmiany, a dla jeszcze innych istotne będzie to, aby usłyszeć, czego w zmianie będą mogli się nauczyć.

Nie oczekujmy natychmiastowego entuzjazmu

Wprowadzając zmianę, warto uzbroić się w cierpliwość i nie oczekiwać od pracowników natychmiastowego i pełnego entuzjazmu. Większość pracowników potrzebuje czasu, aby odnaleźć się z zmianie (jak wspomniałam, jedno potrzebują poczuć się bezpiecznie, inni zrozumieć, jaką rolę odegrają w zmianie). Bądźmy dla nich dostępni, jeśli tylko będą mieć pytania dotyczące zmiany lub sami dopytujmy, o co chcieliby zapytać (czasem brak pytań wcale nie świadczy o tym, że wszystko jest jasne). Dajmy pracownikom czas, ale nie dawajmy przestrzeni do dyskusji, czy zmiana faktycznie nastąpi itd. Tu warto mieć zdecydowane stanowisko, ale pamiętając, że wątpliwości są w porządku i połową sukcesu będzie sytuacja, w której pracownicy przyjdą z nimi do nas. Mają oni pełne prawo wątpić w sens zmiany (szczególnie kiedy nie rozumieją, z czym się ona dla nich osobiście wiąże), a my jako liderzy zmiany, możemy im pomóc te wątpliwości rozwiać.

Informujmy pracowników o każdej zmiany, nie zostawiajmy miejsca na domysły

Jeśli oczekujemy, że pracownicy z każdą zmianą będą coraz „łagodniej” na nie reagować, ufając, że mogą być dobre i potrzebne, warto zadbać o to, żeby pracowników informować o każdej zmianie w organizacji. Pamiętam rozmowę z moim znajomym, szefem zespołu. Od dłuższego czasu nie był zadowolony z pracy i wyników jednego ze swoich pracowników i ostatecznie postanowił się z nim pożegnać. Nie był to duży zespół, stąd każdy widział, że ta osoba nie wywiązuje się ze swoich celów i z pewnością spodziewał się wcześniej czy później zwolnienia tej osoby. I kiedy „wszyscy to wiedzą”, czy w ogóle trzeba tę sytuację komunikować do pracowników, rozkładać ją na czynniki pierwsze? Otóż tak, informujmy zespół o każdej zmianie, dzięki czemu pracownicy będą „oswajali się” z faktem zmian i będziemy wzmacniać ich poczucie bycia ważnym ogniwem organizacji. Wspomniany szef poinformował pracowników, dlaczego dochodzi do zwolnienia, kiedy ono nastąpi, a także wyjaśnił z czego wynika jego decyzja. Pamiętał także, żeby poinformować zespół o kolejnych krokach (zatrudnienie nowego pracownika) i pozostawił przestrzeń na pytania zespołu. Cała sytuacja zakończyła się pozytywnie, bo zespół zauważył i docenił lidera, który stanął przed nimi, by zakomunikować zmianę.

...

Kluczem do sukcesu wdrożenia zmiany jest zatem zauważanie pracownika, świadomość roli, jaką odgrywa w zespole, ale i uznanie tego, co dla niego może być ważne, by móc jak najszybciej odnaleźć się w nowej sytuacji.