Co innego jest złośliwie krytykować i zaczepiać, a co innego poprawiać i błędy prostować, podobnie jak pochwały różnią się od pochlebstw. (Mikołaj Kopernik)

Pracownicy popełniają błędy (któż ich nie popełnia?). Pracownicy osiągają sukcesy (otrzymują brawa!). Menedżer natomiast powinien dostrzegać i porażki i zwycięstwa swoich pracowników. Wyzwanie, jakie przed nim stoi to przekazanie pracownikom informacji zwrotnej. Czy to łatwe? Jeśli ma wpływać na budowanie motywacji autonomicznej podwładnych, to zdecydowanie NIE. Wymaga czasu, zastanowienia, zrównoważonego doboru argumentów, a przede wszystkim opanowania i świadomości do czego się dąży.

Zgodnie z koncepcją E.L. Deciego i R.M. Ryana, stworzenie w dowolnej firmie środowiska pracy, które da możliwość budowania autonomicznej motywacji pracowników, powinno opierać się na sześciu krokach:

1. Zadawanie pytań otwartych i zapraszanie do wspólnego rozwiązywania istotnych problemów
2. Aktywne słuchanie, zakładające uznawanie perspektywy pracowników
3. Oferowanie możliwości podejmowania wyboru wewnątrz struktury, włączając w to wyjaśnianie zakresu obowiązków
4. Przekazywanie szczerej informacji zwrotnej, która potwierdza inicjatywę i fakty, lecz nie osądza
5. Minimalizowanie przymusowej kontroli, takiej jak nagrody materialne i porównywanie z innymi
6. Rozwój talentów oraz dzielenie się wiedzą, jako sposób na uwydatnianie kompetencji i autonomii

W artykule chciałabym skupić się na kroku czwartym – jak menedżer powinien przekazywać informację zwrotną, aby mobilizować do pracy, budować motywację autonomiczną, wskazywać na kompetencje, ale dawać też jasne wskazówki, jakie obszary powinny być przez pracowników rozwijane.

Po pierwsze: Jaki chcę osiągnąć cel?

Niezależnie od tego, czy pracownik popełnił błąd, odniósł sukces, czy też chcemy podsumować ostatni rok naszej współpracy, warto przed rozmową zastanowić się, jaki cel chce się osiągnąć. Skorygować zachowanie? Wówczas warto przemyśleć, jakie konkretne zachowanie w przyszłości ma przejawiać pracownik. Pochwalić? Za co konkretnie? Jakie działania pracownika wpłynęły na wynik, który określamy sukcesem? Mamy do podsumowania cały rok? Jakie są najważniejsze wnioski i kierunek dalszej współpracy? Niezwykle trudno będzie prowadzić rzeczową rozmowę i budować autonomiczną motywację pracownika, jeśli menedżer nie będzie wiedział do czego zmierza. To on prowadzi dialog i wie do jakiego celu chce dotrzeć. Wspólnie z pracownikiem może jednak ustalić drogę dotarcia do niego. W ten sposób pozwoli pracownikowi zaspokoić potrzebę autonomii.

Po drugie: Co powiem?

Carol Dweck, profesor na wydziale psychologii Uniwersytetu Stanforda, od wielu lat prowadzi badania dotyczące nastawienia prezentowanego przez ludzi i powiązanych z nim osiągnięć. Część z nas cechuje nastawienie na trwałość. Jest to przekonanie, iż nasze cechy są ustalone raz na zawsze. Nasz sukces zależny jest od posiadanego talentu, inteligencji oraz osobowości. Innych, z kolei charakteryzuje nastawienie na rozwój a więc przekonanie, iż każdy z nas może się zmieniać i doskonalić, jeśli tylko odpowiednio się przyłoży. Wydaje się, że pracownicy charakteryzujący się zarówno nastawieniem na trwałość (posiadający talent, osobowość i inteligencję wymaganą dla ich stanowiska), jak i z nastawieniem na rozwój, mogą pozytywnie wpływać na sukcesy firmy. Okazuje się jednak, że siłą napędową są wyłącznie te osoby, których cechuje nastawienie na rozwój. Wynika to z faktu, że nie muszą (jak nastawieni na trwałość) udowadniać cały czas swoich zdolności, lecz podchodzą do zadań jak do wyzwań i dobrze odnajdują się w nowych, trudniejszych, rozwijających obszarach. Pracownicy nastawieni na trwałość niechętnie biorą na siebie trudniejsze zadania. Przecież ewentualna porażka podważy ich inteligencję i zdolności. Nastawienie jest silnie zakorzenione w przekonaniach, jakie mamy na swój temat, „siedzi w naszych głowach”. Oznacza to jednak tylko tyle, że można je zmieniać. Jeśli menedżerowi zależy na kreowaniu nastawienia na rozwój u swoich pracowników, powinien dbać o właściwy przekaz na co dzień, a przede wszystkim przy okazji przekazywania feedbacku. W przypadku błędu, porażki, należy skupić się na problemie, który jest do rozwiązania a w przypadku pochwały należy podkreślić wysiłek, zaangażowanie w realizację zadania. Skupienie się na działaniu, jego jakości, ułatwi w przyszłości powtórzenie wyniku a także dalszy rozwój.

Po trzecie: W jakiej kolejności przekażę informacje?

Punkt ten dotyczy sytuacji, gdy jednocześnie chcemy zwrócić uwagę na błędy, jak i pochwalić pracownika. Badania pokazują, iż pozytywny nastrój wpływa na zaangażowanie w chęć poznania i naprawienia swoich błędów. W praktyce oznacza to, że chcąc wywołać pozytywne nastawienie do poprawy u pracownika, należy rozpocząć od pochwalenia go za konkretne działania, które przyniosły pozytywny rezultat. W ten sposób przedstawiony komunikat (skupienie się na podjętych czynnościach), pozwoli zarówno zaspokoić potrzebę kompetencji, jak i buduje nastawienie na rozwój u pracownika. Zwrócenie uwagi na silne strony może również ułatwić szukanie rozwiązań w przypadku popełnianych przez pracownika błędów. Podobnie, jak w przypadku pochwały, gdy odnosimy się do konkretnych wysiłków prowadzących do sukcesu, zwrócenie uwagi na błędy, to przede wszystkim pokazanie jakie konkretnie działania doprowadziły do porażki. Niezwykle istotne jest to, aby powstrzymać się od oceniania pracownika. Należy skupić się na jego zachowaniach i posiadanych przez menedżera faktach (liczby, raporty, konkretne obserwacje itp.). Na tym etapie zwłaszcza silnie powinien menedżerowi przyświecać cel, który założył sobie przed spotkaniem.

Po czwarte: O co zapytam?

Zaspokojenie przez pracownika trzech podstawowych potrzeb psychologicznych: autonomii, kompetencji i więzi, buduje jego motywację autonomiczną. Rozmowa, w trakcie której menedżer przekazuje informację zwrotną, jest doskonałym momentem, by pracownik mógł zaspokoić wszystkie trzy potrzeby. Potrzeba więzi zostaje zaspokojona przez sam fakt rozmowy, znalezienia czasu przez menedżera, pokazanie, że zauważa wysiłki pracownika. Z kolei odniesienie się do konkretnych działań i umiejętności jest odwołaniem się do potrzeby kompetencji. Zaspokojeniu potrzeby autonomii sprzyja włączenie pracownika w rozmowę, szukanie wraz z nim rozwiązań, zachęcanie do przedstawiania swojego punktu widzenia. Warto więc zastanowić się przed spotkaniem, w którym momencie włączy się pracownika do szukania innych sposobów realizowania zadań (w odniesieniu do jakich niewłaściwych zachowań) lub kiedy będzie się angażować go w analizowanie działań, które doprowadziły go do sukcesu. Menedżer powinien posiadać listę pytań, np.: Przeanalizujmy więc przyczyny popełnienia tego błędu, co doprowadziło do pierwszej nieprawidłowości, która była początkiem lawiny zdarzeń? Znając już przyczyny błędu, jakie działania podejmiesz w przyszłości, by uniknąć tego rodzaju konsekwencji? Jakie działania podjąłeś rozpoczynając pracę nad tym zagadnieniem? Co przyczyniło się najbardziej do realizacji tego zadania? Jakie działania sprawiły, że zadanie zakończyłeś przed ustalonym czasem? itd…

Po piąte: Jak zakończę rozmowę?

Niezależnie od tego, czy to krótka pochwała, korekta zachowania, czy podsumowująca rok rozmowa, należy zadbać także o to, aby zakończyć ją konkretnymi ustaleniami: jakie działania, w jakim czasie podejmie pracownik, w jaki sposób poinformuje o rezultatach, w jaki sposób podejdzie do ewentualnych przeszkód, czy pojawiających się błędów, jak dobre praktyki zostaną przekazane pozostałym pracownikom i kiedy odbędzie się kolejne spotkanie. Dobra rozmowa feedbackowa składa się więc z zakończenia, rozwinięcia i podsumowania, aby zarówno dla pracownika, jak i przełożonego jasnym było jakie podjęli ostatecznie decyzje o dalszych działaniach.

...

Na motywację pracowników ogromny wpływ ma bieżąca informacja zwrotna w odniesieniu do skuteczności ich działań. Wyobraź sobie dziecko, które szuka ukrytego przez rodzica smakołyku. Kiedy znajdzie go najszybciej zmotywowany i zadowolony? Kiedy rodzic nie będzie udzielać mu żadnych wskazówek czy kiedy rodzic będzie wyłącznie reagował w momencie oddalania się od słodyczy? Oczywiście, że najszybciej i najsprawniej dziecko odnajdzie słodką niespodziankę, gdy rodzic grając z nim w ciepło-zimno, będzie naprowadzać go na cel. I chociaż menedżerowie nie zawsze znają najlepsze ścieżki, to jednak powinni znać doskonale kompetencje swoich pracowników. Wskazując „ciepło” (te kompetencje prowadzą cię do celu) i „zimno” (nad tymi kompetencjami powinieneś pracować), budują motywację autonomiczną pracowników do realizowania powierzonych im zadań.

Bibliografia:
Dweck C. Pozytywna psychologia porażki, Wydawnictwo Muza SA, Warszawa 2013
Vohs K.D., Baumeister R. Handbook of self-regulation. Research, theory and application. The Guilford Press, New York 2011
Deci E.L., Ryan R.M., The „What” and „Why” of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry, vol. 11, Nr 4, 2000r
Gagne M., Deci E.L., Self-determination theory and work motivation, Journal of Organizational Behavior, 26, 2005
Stone D.S., Deci E.L., Ryan R.M., Beyond talk: creating autonomous motivation through self-determination theory., Journal of General Management, Wiosna 2009