Historia HR w Polsce

09.05.2017 HR, Czytelnia

HR to jedna z dziedzin biznesu, która w ostatnich 30 latach podlegała największym zmianom. Od ograniczania obsługi kadrowo-administracyjnej pracowników, aż do gruntownej zmiany kultury organizacyjnej w firmach.

Jak powiedział Winston Churchill: „Im dalej wstecz spoglądamy, tym bardziej widzimy przyszłość.” Postaramy się zatem odpowiedzieć na pytania: Jak zmieniał się HR na przestrzeni lat? I jakie znaczenie odegrał w tej ewolucji kryzys gospodarczy z 2001 r.?

Pani z kadr

30 lat temu byliśmy w przededniu transformacji ustrojowej naszego kraju, choć wtedy nie mogliśmy być tego świadomi. „To właśnie zmiana sytuacji politycznej i gospodarczej przełożyła się najsilniej na transformację myślenia o HR” — wspomina Artur Skiba, wiceprezes Stowarzyszenia Agencji Zatrudnienia, dodając, że z ery działu kadr przeskoczyliśmy wtedy do ery zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL). Kiedy przypomnimy sobie, że jeszcze 30 lat temu dział HR znany był pod nazwą „Pani z kadr” i ograniczał się do obsługi kadrowo-administracyjnej pracowników, łatwo zauważyć, jak długą drogę HR przeszedł w naszym kraju.

Stworzenie gospodarki wolnorynkowej, restrukturyzacja przedsiębiorstw i upadek systemu gospodarki centralnie planowanej spowodowały, że zaczęto adaptować wzorce zachodniego, korporacyjnego podejścia do zarządzania personelem. Miał w tym swój udział również napływ zagranicznego kapitału oraz tworzenie systemów IT wspierających zarządzanie procesami kadrowymi. Co ciekawe, najczęściej używane w Polsce oprogramowanie tego typu- Teta HR obchodzi w tym roku 30 lecie powstania. Można więc wywnioskować, że nowe technologie kształtowały się na równi z sektorem HR w Polsce i od zawsze miały realny wpływ na jego rozwój. „W świadomości wybranych pracowników działów kadr pojawiły się takie pojęcia jak rozwój pracowników czy ścieżki kariery” — mówi Piotr Palikowski, prezes Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami. To wtedy wielu pracowników działu personalnego podjęło się wprowadzania stopniowych aktywności z obszaru miękkiego HR, często postępując intuicyjnie i ucząc się na własnych błędach lub korzystając z pomocy zagranicznych kolegów. Oczywiście, nie byłoby to możliwe bez wsparcia oprogramowania, które odciążało kadrowych z ich pracy administracyjnej. Na polskim rynku rozwiązania IT dla biznesu zaczęły pojawiać się na początku lat 90tych. „Właśnie tę zmianę świadomości, którą można uznać za nieśmiałe początki miękkiego HR, określiłbym jako pierwszy kamień milowy na drodze ewolucji ZZL” — dodaje Palikowski.

Co zapadło w pamięć?

Jeśli eksperci HR mieliby wskazać jedną zmianę, która została wprowadzona w ostatnich 30. latach, to byłby to przede wszystkim przełom mentalny i związane z tym zmiany w kulturze pracy. „30 lat temu niepodzielnie dominowała sztywna, autokratyczna i biurokratyczna kultura pracy” — zauważa Grzegorz Filipowicz, prezes Polskiego Stowarzyszenia HR Business Partner. I dodaje: „Dzisiaj normą jest kultura relacyjno-projektowa. Zapewne większość z nas nie zdaje sobie sprawy z zakresu tych zmian, ale gdybyśmy cofnęli się w czasie o 30 lat, to zapewne doznalibyśmy szoku kulturowego”.

Firmy zaczęły dostrzegać potrzebę posiadania działu HR i dość dynamicznie odchodziły od stosowanej wcześniej „partyzantki” biznesowej. Pobudki tych działań bywały co prawda różne - niektórzy dostrzegali realną konieczność ustrukturyzowania tematu ZZL, inni po prostu podążali za trendami z Zachodu. W obu przypadkach świadomość tego, że skupienie w firmie właściwych kompetencji i wiedzy pracowników są bardzo ważne dla dalszego rozwoju stawała się zjawiskiem powszechnym.

Do wzrostu znaczenia postaci HR-owców przyczynił się również kryzys gospodarczy w 2001 r. Czas masowych zwolnień, wzrostu bezrobocia i obniżek wynagrodzeń - czyli jednej wielkiej redukcji kosztów - okazał się wyzwaniem i prawdziwym sprawdzianem dla specjalistów HR i ich roli w firmach. To właśnie wtedy wielu przedsiębiorców mogło się przekonać, jak ważne jest m.in. budowanie kultury organizacyjnej i motywowanie pracowników. „Firmy zaczęły dostrzegać i doceniać siłę kapitału ludzkiego organizacji, cenniejszego od innych zasobów przedsiębiorstwa” — podkreśla Piotr Palikowski.

Od tego czasu wzrósł prestiż działów personalnych oraz ich strategiczna rola w przedsiębiorstwach. HR-owcy coraz częściej ściśle współpracują z zarządem, często zasilając jego szeregi. „Na rynku pojawia się też coraz więcej inicjatyw i organizacji branżowych, a pracę w HR zaczęto wymieniać wśród zawodów przyszłości” — dodaje prezes Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami.

Technologie odmieniają HR

Na przestrzeni lat, do HR, jak również do innych dziedzin biznesu, przedostało się wiele nowoczesnych technologii. Które z nich pozwoliły HR-owcom lepiej wykonywać swoją pracę? Według ekspertów największą rewolucją było wprowadzenie analityki do procesów HR. „Zyskaliśmy dostęp do złożonych analiz, w tym korelacji, benchmarków czy analiz trendów i w coraz większym stopniu się na nich opieramy” — zauważa Grzegorz Filipowicz, dodając, że analizy dostępne są niezależnie od tego, czy HR-owiec wciąż stosuje Excela, czy też korzysta już z zaawansowanych platform typu Human Capital Management (HCM).

Przyjmując nieco bardziej globalną perspektywę, oczywiście przełomową zmianę stanowiła komputeryzacja i rozwój internetu, które przeniosły temat ZZL na nowy poziom. Spośród narzędzi i systemów IT, które usprawniają strategiczne procesy w firmach, eksperci często wskazują na systemy „szyte na miarę”, zgodne z potrzebami i oczekiwaniami danego przedsiębiorstwa. „Nie można wymienić najbardziej cennych i najlepszych narzędzi technologicznych w pracy HR-owca, bo każda firma wymaga spersonalizowanego podejścia” — tłumaczy Piotr Palikowski. Warto natomiast wiedzieć, że jest w czym wybierać. Te firmy produkujące systemy IT, które rozwijały się razem z HR-em, dostosowały swoje rozwiązania do potrzeb współczesnego klienta, bazując na latach doświadczeń i wiedzy na temat specyficznych struktur dużych przedsiębiorstw. Dla przykładu, z oprogramowania Teta HR można obecnie korzystać na aż 4 sposoby: zakup Licencji, model Saas, outsourcing kadr i płac oraz hosting i administrowanie. Nowe technologie wpływają dziś na jakość i skuteczność wszystkich obszarów ZZL, w tym rekrutacji, obsługi kadrowo-płacowej, komunikacji wewnętrznej czy employer brandingu. Rozwiązania takie jak Teta HR to już nie tylko system IT - to wirtualny partner w biznesie dla dużych przedsiębiorstw. „Technologie mogą wspierać np. składanie wniosków urlopowych w formie elektronicznej, proces ocen okresowych, administrowanie szkoleniami czy projektami rekrutacyjnymi” — wymienia Artur Skiba. Z kolei globalne korporacje korzystające z narzędzi psychometrycznych mogą stawiać na systemy internetowe umożliwiające sprawną selekcję kandydatów na wczesnym etapie rekrutacji.

Jednocześnie, eksperci przekonują, że technologie i informatyzacja HR nie zabierają pracy pracownikom HR, tylko zmieniają ich rolę w przedsiębiorstwach na bardziej odpowiedzialną i umożliwiającą nieustanny rozwój. Dzięki digitalizacji procesów HR, pracownik tego działu nie traci czasu na biurokratyczne zajęcia administracyjne, przez co może skupić się wyłącznie na pozyskiwaniu i rozwijaniu talentów w swojej firmie.

Jeszcze dużo przed nami

„HR w Polsce jest zdecydowanie za mało otwarty na nowe rozwiązania” — zauważa Grzegorz Filipowicz. „Mamy porównywalny do większości krajów dostęp do nowych rozwiązań i technologii, a jednak wdrażamy je z co najmniej kilku- lub nawet kilkunastoletnim opóźnieniem” — dodaje. Eksperci ponadto zwracają uwagę na rozdźwięk między systemami i wiedzą z obszaru HR w firmach małych i średnich (od kilkudziesięciu do ok 250 osób), a tymi w dużych organizacjach.

Małe i średnie firmy mogą funkcjonować według własnych reguł i działać stabilnie, ale często zwiększyłyby efektywność, gdyby zarządzający nimi mieli świadomość, że mogą wdrożyć pewne narzędzia. Tym bardziej, że takowe są już dostępne na polskim rynku. Poza wdrażaniem nowych technologii, niezwykle ważne jest także poprawienie kompetencji menedżerów zarządzających zespołami pracowników. „Jako specjaliści w branży widzimy też ogromną potrzebę ciągłej pracy nad kompetencjami menedżerskimi, bo to menedżerowie na każdym poziomie organizacji stwarzają środowisko pracy i atmosferę” — przekonuje Artur Skiba, wiceprezes Stowarzyszenia Agencji Zatrudnienia. Niezwykle ważne jest, aby każdy pracownik czuł się odpowiednio zmotywowany do pracy.

HR Menedżerowie muszą pamiętać także o tym jak istotne jest dopasowanie narzędzi rekrutacyjnych oraz HRM do specyfiki i oczekiwań różnych pokoleń obecnych na rynku pracy. W rodzimych firmach można dziś znaleźć przedstawicieli pokolenia 50+, X, Y oraz Z, a każda z tych generacji wychowała się w odmiennych warunkach społeczno-ekonomicznych, ma różne podejście do życia prywatnego i zawodowego, wyznaje inne wartości i cechuje się odmiennym stylem pracy. „Zarządzanie wiekiem oraz różnorodnością w firmie staje się prawdziwym sprawdzianem dla działów HR oraz kadry menedżerskiej, wymagającym skutecznych narzędzi oraz rozwiniętych kompetencji miękkich” — mówi Palikowski z Polskiego Towarzystwa Zarządzania Kadrami.

Kolejnym wyzwaniem dla HR jest umacniający się rynek pracownika i konkurowanie o najlepszych kandydatów. Firmy chcą budować utalentowane i efektywne zespoły, muszą więc stawiać na skuteczną rekrutację, jak również na budowanie zaangażowania i działania mające na celu zatrzymywanie talentów u siebie. Wszystko to przekłada się na konieczność działań rekrutacyjnych i wizerunkowych, które wymagają zarówno budżetu, jak również kreatywności i wsparcia nowych technologii.

Co firmy mogą zrobić już teraz?

Przede wszystkim warto zrozumieć, że HR ma obecnie strategiczną rolę do odegrania w rozwoju przedsiębiorstw i nie ignorować tej sfery. Dodatkowo, warto otworzyć się na narzędzia wspierające optymalizację pracy HR, o których już wspominaliśmy. Eksperci HR twierdzą, że przede wszystkim należy słuchać swoich pracowników i dociekać ich potrzeb. „Nie chodzi oczywiście o koncert życzeń, ale o realne potrzeby pracownika, które pracodawca w ramach swojego modelu biznesowego i celów finansowych może sukcesywnie spełniać lub ułatwiać ich realizację” — podkreśla Artur Skiba. Warto przeprowadzać badania zaangażowania pracowników i wprowadzać rekomendowane zmiany.

...

Nie zapominajmy o samych HR-owcach. „Należy zacząć traktować HR jak jednostkę biznesową i rozliczać ją z realnych efektów pracy” — zauważa Grzegorz Filipowicz. Firmy powinny wypracować precyzyjne wskaźniki biznesowe, przypisać je do procesów HR i dokładnie je monitorować. Budowanie i poprawa efektywności oraz zaangażowania nie może dotyczyć wyłącznie samych pracowników. A może inaczej: może, jeśli tylko do grona pracowników zaliczymy również HR-owców.