Budzenie „śpiących rycerzy” – nowe wyzwanie dla HR

19.07.2016 HR, Czytelnia

Nikt od nadmiaru szczęścia nie chce się spotkać z psychologiem biznesu. Istotą naszej pracy jest pojawianie się tam, gdzie nawet tęgie umysły rekinów biznesu potrzebują wsparcia.

Ostatnio zdarzyła się sytuacja, w której jeden z dyrektorów handlowych znanej firmy z branży farmaceutycznej poprosił mnie o rozmowę. Usłyszałem, że na którejś z konferencji biznesowych człowiek ten poznał nową technikę oddziaływania na klientów, którą teraz chciałby wpleść w ścieżkę sprzedaży. Spytałem go jak wiele takich modyfikacji już wprowadzał do tej pory i czy były one skuteczne. Szczerze odpowiedział, że już sam nie wie jak jeszcze mógłby pomóc swoim siłom sprzedaży. Co chwilę wyszukuje jakieś nowości i razem z ekspertami z działu HR stara się je wprowadzać. Pracownicy, jak łatwo się domyślić, od pewnego czasu nie reagują już entuzjastycznie na pomysły zwierzchnika. Wiele widzieli, odbyli mnóstwo szkoleń i znają dobrych konsultantów. Przyjeżdżają na spotkania, ale czy potem znacząco modyfikują swój styl pracy? Raczej nie. Można nawet mówić o jakimś rodzaju inercji, zachowują się jak „śpiący rycerze” - są dobrze uzbrojeni, ale brakuje w nich iskry autentyczności i czystego, spontanicznego zaangażowania. Blask wewnętrzny zbladł, a przecież tylko ten kto sam płonie może zarażać ogniem innych. Gdzieś na ścieżce rozwoju popełniono błąd. Mimo dobrych intencji i zaangażowania sporych środków, zamiast progresu pojawia się coś na kształt stagnacji. Podjąłem się zadania budzenia „śpiących rycerzy”. Zanim o tym opowiem postaram się unaocznić kilka istotnych zjawisk związanych z problemem.

!

Wszystko co robimy ma jakiś efekt. Czasem zgodny z naszymi zamierzeniami, ale w wielu przypadkach zupełnie niespodziewany, a nawet odwrotny do oczekiwanego. Oto kilka przykładów:

Tworzone na początku lat trzydziestych XX wieku hollywoodzkie filmy gangsterskie upowszechniły wizerunek członków mafii jako osób ubierających się w nienagannie skrojone garnitury i jeżdżących błyszczącymi limuzynami. Nie był to rzeczywisty obraz świata przestępczego, lecz sugestywna wizja reżyserska, która stała się chętnie naśladowanym wzorem przez środowisko przestępcze. Pod wpływem tych obrazów gangsterzy zmienili swój sposób bycia i upodobniali się do filmowych odpowiedników.
Rozpowszechniony w kulturze zachodniej wizerunek Świętego Mikołaja zyskał popularność dzięki realizowanej od 1931 roku kampanii reklamowej koncernu Coca-Cola. Firma miała problem ze sprzedażą znanego napoju zimą, dlatego wymyślono akcję „Pragnienie nie zna pory roku”, której ikoną stał się rysowany przez Szweda, Haddona Sundbloma, Coca Claus. Firma „niechcący” sprawiła, że postać ta jest identyfikowana jako postać świętego, mimo, że nie ma z nim nic wspólnego.
W latach 1991-92 proszono Brytyjczyków wizytujących wyspę Jersey o wypełnienie kwestionariusza, w którym pytano w nim o motywy, które skłoniły ich do spędzenia czasu w tym miejscu. Ujawniono, że 40% turystów przyznało się do tego, że podjęło decyzję pod wpływem obejrzenia wyprodukowanego przez stację BBC serialu Bergerac, prezentującego perypetie detektywa rozwiązującego zagadki kryminalne.
Jedną z przyczyn zaburzeń odżywiania odnotowywanych wśród nastolatek jest porównywanie siebie do wirtualnych postaci prezentowanych w mediach, których wizerunek został poddany obróbce komputerowej. Uśmiechnięte „Photoshop-girls” reklamują ubrania, kosmetyki i biżuterię, a przy okazji, nieintencjonalnie wpływają na obniżenie samooceny młodych dziewcząt.
Przeglądane przez mężczyzn czasopisma, które ich żony przynoszą do domu sprawiają, że oceniają oni atrakcyjność fizyczną swoich oblubienic istotnie niżej, niż panowie, którzy nie sięgają po tego typu periodyki.

Przykłady nieintencjonalnego wpływu można mnożyć – łatwo je znaleźć w sferze rodzinnej, w polityce, marketingu, a także w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Stare, polskie przysłowie mówi „gdzie drwa rąbią, tam wióry lecą”. Jeżeli podejmujemy jakieś działania musimy szeroko monitorować efekty i oceniać: (1) czy nasza akcja daje oczekiwany rezultat, (2) jakie dodatkowe skutki można odnotować i (3) czy te niespodziewane efekty mają charakter wartości dodanej, czy też są rodzajem toksyny niweczącej wcześniejsze wysiłki.

Eksperymentalna nadopiekuńczość

Wiemy już, że zjawisko niezamierzonego wpływu jest powszechne. Teraz przeniesiemy naszą uwagę do zupełnie innej przestrzeni i przyjrzyjmy się wynikom pewnego, ciekawego eksperymentu. W lipcu 1968 roku John Calhoun wpuścił cztery pary myszy do zamkniętej kwadratowej zagrody o wymiarach 2.7 metra. Zapewnił im doskonałe warunki życia: dostęp do klatek lęgowych, karmników, dozowników wody, pokarmu i materiału do budowy gniazd. Eksperyment trwał cztery lata. Początkowo populacja podwajała się co 55 dni, ale ostatnia mysz, której udało się przeżyć urodziła się w 600-tnym dniu doświadczenia. Badacze zaobserwowali, że zwierzęta wydalały młode z gniazd zanim te stały się samodzielne i raniły młode osobniki. Co więcej, dominujące samce utraciły zdolność do obrony terytorium i samic, w miejsce tego odnotowano wzrost agresywności samic oraz wzrost bierności samców niedominujących spowodowany wzrostem ataków na nie. Po 600 dniu od zasiedlenia rozpad interakcji społecznych trwał nadal, a populacja zaczęła powoli wymierać. Samce wycofały się zupełnie i już ani nie zalecały się do samic. Taki efekt dała totalna nadopiekuńczość eksperymentatora względem zwierząt, które w naturalnych warunkach muszą samodzielnie dbać o zaspokajanie swoich potrzeb, utrzymywać czujność na wysokim poziomie, chronić potomstwo i unikać zagrożeń.
Z badań psychologicznych wynika, że nadopiekuńczość rodziców wpływa negatywnie na rozwój dzieci. Jeśli maluchom nie pozwolimy wdrapywać się na drzewa, skakać przez kałuże i ścigać po placu zabaw nie będą miały okazji trenować umiejętności radzenie sobie z trudnościami. Jeśli pozbawiamy kogoś możliwości doświadczania porażki, bo realizuje przekazane przez nas wytyczne, nie będzie miał motywacji do uczenia się na błędach – wszak za każdy z nich odpowiedzialny jest ktoś inny, np. szef. Trudno nie odnieść wrażenia, że pracownicy działu HR, kierując się najlepszymi intencjami, działają podobnie do Johna Calhouna, tworząc mały „mysi raj”. Jeśli ktoś dba o diagnozę moich kompetencji, określa lukę kompetencyjną, dobiera odpowiednie działania korekcyjne (np. treningi), skuteczne techniki sprzedaży czy zarządzania, uczy mnie tego, ba, nawet wynajduje na rynku książki, a jeśli nie to podaje mi je w skondensowanej formie materiałów szkoleniowych – to trudno się dziwić, że po kilku latach pojawia się syndrom „śpiącego rycerza”. Jako psycholog biznesu i trener marzę o sytuacji, w której na warsztacie pojawię się jako osoba chciana i będę mógł spytać: „Dlaczego chciałeś się ze mną spotkać?”. Wraz z upływem lat taka perspektywa jest niestety coraz bardziej odległa. Ale czy tak musi być? Trzeba zakasać rękawy i zanim odkryjemy „złoty środek” - eksperymentować. Oto przykład takiego działania.

Jak budzić „śpiących rycerzy”?

Swoje działanie oparłem na koncepcji spostrzegania. Psychologowie wyróżnili dwie drogi percepcji. Pierwszą jest tor „dół-góra” (bootom-up): światło dociera do oka, a później impuls jest kierowany do kory wzrokowej, w której następuje identyfikacja bodźca. Drugi tor „góra-dół” (top-down) odnosi się do wszystkich sytuacji, w których kluczową rolę w spostrzeganiu pełni nasza wiedza, nastawienia, oczekiwania, itp. W tym przypadku „wiemy lepiej” i rzutujemy naszą wiedzę na rzeczywistość (np. dostrzegamy na niebie wielki wóz, mimo, że nie ma tam, żadnego dyszla, kół, ani woźnicy).
W korporacjach mamy najczęściej do czynienia z procesem rozwoju kompetencji w trybie „góra-dół”. Najpierw ustala się jakieś modele, zapożycza je od autorów poradników, a następnie próbuje się je implementować. Wszystko wydaje się logiczne, ale postępowanie osób dbających o rozwój przypomina oddziaływanie typowe dla nadopiekuńczego rodzica. Przypominam sobie warsztaty dla najlepszych sprzedawców kredytów w jednym z banków. Spytałem czy mają procedury regulujące kolejne kroki w kontakcie z klientem. Odpowiedzieli twierdząco. W związku z tym zadałem pytanie: Jeśli te procedury są skuteczne, to dlaczego niektórzy sprzedają lepiej, a inni gorzej? Zgodnie z oczekiwaniem otrzymałem odpowiedź: "Gdybyśmy stosowali te procedury pewnie niewiele byśmy sprzedali". Tak więc, odgórne wytyczne stały się w tej organizacji nie narzędziem wspierającym osiąganie sukcesu, lecz głównie źródłem stresu i napięcia związanego z możliwością spotkania audytora odgrywającego rolę tajemniczego klienta.

Zastanówmy się więc, jak może wyglądać alternatywne podejście, zgodne z trybem „dół-góra”. W tym przypadku założyłem, że pracownicy dysponują wystarczającą wiedzą i kwalifikacjami, żeby radzić sobie z rozwiązywaniem problemów biznesowych (np. sprzedawać produkty i usługi). Nie dzielą się nimi, ponieważ nikt od nich tego nie oczekuje, nie pyta o zdanie, nie włącza do pracy nad dobrymi praktykami. Przełamywanie inercji jest trudnym procesem, przypomina rozpalanie mokrego drewna. Od jednej zapałki nie zapłonie. Potrzebny jest odpowiedni, ciepły klimat. Poniżej przedstawiam zastosowane w jednej z korporacji etapy takiego procesu:

Zrozumienie i zaangażowanie – Celem tego etapu jest uzyskanie autentycznej zgody menedżerów na współpracę w zakresie aktywizowania pracowników. Realizacja tego etapu zakłada spotkania indywidualne oraz warsztaty dedykowane menedżerom. W trakcie wspólnej pracy wyjaśniany jest model aktywizowania pracowników oraz wspólnie opracowywany jest plan współpracy.
Identyfikacja problemów – Celem tego etapu jest rozbicie szerszego problemu (np. wzrost sprzedaży) na mniejsze, bardziej szczegółowe, ale też odnoszące się do realnego kontekstu funkcjonowania pracowników. Etap ten jest realizowany przez menedżerów, którzy spotykają się z podwładnymi i wspólnie tworzą zbiór szczegółowych problemów. Na końcu jest wyłaniana jakaś priorytetowa trudność, która jest formułowany w postaci pytania: Co zrobić, żeby…? Na przykład pracownicy organizacji, o której mówię wybrali następujący problem: Co zrobić, żeby lekarze chętniej się z nami spotykali i nie uciekali widząc przedstawiciela medycznego? W tego typu działaniach ważne jest by rozpoczynać od rozwiązywania problemów, które gwarantują osiągnięcie sukcesu. Dzięki temu wzrasta prawdopodobieństwo, że pracownicy uwierzą w siebie i wzrośnie ich poczucie własnej skuteczności.
Sesja inspiracji – Wybrani przez menedżerów pracownicy (kryterium jest proaktywność; ambasadorowie zmian) biorą udział w sesji inspiracji. Moim zadaniem było wyszukanie osób, w pracy których kluczowe znaczenie ma właściwe podchodzenie do obiektu swoich zainteresowań. W przypadku, o którym mowa, wybrałem negocjatora policyjnego oraz fotografa dzikiej przyrody. Każda z osób opowiadała o technikach stosowanych w swojej pracy. To działanie pobudzało pracowników do przypominania sobie, nazywania oraz katalogowania własnych rozwiązań. Doświadczenie pokazało, że oprócz tego pojawiło się wiele nowych pomysłów, których autorami byli sami… „śpiący rycerze”.
Test – Celem tego kroku jest sprawdzenie skuteczności wypracowanych technik. Zasada jest następująca: w kolejnym spotkaniu mogą wziąć udział ci pracownicy, którzy wykażą się jako eksperymentatorzy i przekażą informację zwrotną, dotyczącą sensu stosowania nowych narzędzi. Słowo „test” jest tu użyte w sposób intencjonalny – chodzi o obniżenie lęku przed porażką, a więc eliminację blokady związanej z ryzykiem stosowania nowych narzędzi. W ten sposób rekrutowana jest grupa uczestników kolejnej sesji inspiracji.

Przedstawiony proces nie ma końca – jest swoistym perpetuum mobile organizacji. Pracownicy stają się podmiotami tego projektu, a dostrzegając efekty nie tylko powoli wychodzą ze stagnacji, ale stają się bardziej proaktywni. Rola menedżera sprowadza się głównie do kontrolowania przebiegu procesu i przekazywania informacji zwrotnych. Nowe rozwiązania, które pojawiają się na rynku mają charakter inspiracji, a pracownicy sami decydują o ich wartości praktycznej. Dodatkowo, trzeba powiedzieć, że w tego typu procesie odnajdują się zarówno pracownicy młodzi, jak i ci, którzy mają spory staż. Transfer pomysłów i wiedzy nie jest zakłócony doświadczeniem, mało tego – wszyscy zauważają, że są w stanie rozwiązać niemal każdy problem. A przecież o to właśnie chodzi!

...

Życzę wielu sukcesów w budzeniu „śpiących rycerzy”, ale pamiętajcie, że moja propozycja jest tylko jednym z wariantów działania. Bądźcie czujni, bo w waszych umysłach pewnie tlą się nie takie rozwiązania…