Czas pandemii dla nas jak i dla wielu innych firm był trudnym i wymagającym okresem. O tym jak efektywnie sobie radzić w takiej sytuacji opowiedziała Katarzyna Pająk-Head of People DO OK 

• Ostatnie miesiące były bardzo trudne dla wielu organizacji. W jaki sposób Państwa firma poradziła sobie w czasie pandemii?

Czas pandemii dla nas jak i dla wielu innych firm był trudnym i wymagającym okresem. Duża niepewność, wiele obaw, więcej pytań niż odpowiedzi. Takie warunki okazały się jednak najlepszym czasem nauki. To, co dodawało nam sił i było naszym drogowskazem w tych niepewnych chwilach, to nasza misja tworzenia life-changing software services. Oznacza to, że naszymi klientami są firmy, których biznes ma pozytywny wpływ na świat. To sprawia, że na pokładzie DO OK mamy ludzi, dla których dobro planety i zdrowie jest ich własnym celem. Dzięki naszym klientom i technologii mogą mieć realny wpływ na pozytywne zmiany zachodzące w tych obszarach. Nie bez powodu, od początku pandemii, nasze pierwsze założenia koncentrowały się na tym jak my jako firma możemy pomóc.  Wynikało to nie tylko z misji DO OK, ale także z potrzeby nas wszystkich- członków zespołu.

Burza mózgów i pojawiły się dwa projekty. Jednym z nich było zorganizowanie pierwszego w Polsce on-line Hackathonu HackCrisis: tech for good, drugim napisanie systemu wspierającego walkę z fake newsami FakeHunter. Każde z tych przedsięwzięć nauczyło nas pracypod presją czasu w nieznanym środowisku i skutecznej komunikacji (w 4 dni zorganizowaliśmy Hackathon na 2 tys. osób, który trwał 5 dni. 

Po ogólnofirmowej mobilizacji i obserwacji sytuacji, która prognozowała dłuższy kryzys, podjęliśmy działania, żeby zatroszczyć się o naszych pracowników i klientów. Od początku marca przeszliśmy w pełni na pracę zdalną, zadbaliśmy o regularną komunikację z ludźmi: na początku co tydzień, później co 2 tygodnie razem z CEO, przekazywaliśmy aktualny status dot. sytuacji w firmie. Poprzez regularne porozumiewanie się liderów z ludźmi, czy też ankiety sprawdzaliśmy perspektywę naszych pracowników i mogliśmy odpowiednio szybko reagować na potrzeby, jakie nam zgłaszali.  Podobne działania zastosowaliśmy w naszej współpracy z klientami. Po zabezpieczeniu szerokiej perspektywy mogliśmy skupić się na poszczególnych zespołach. W czasie pandemii, oprócz zespołów developerskich, kluczowym stał się zespół sprzedaży, który działał w nowych dla siebie warunkach i musiał o 180 stopni zmienić swój sposób pracy. Ta natomiast odbywała się na wielu poziomach, począwszy od przygotowania nowych procesów i sposobów pracy, po zbudowanie zespołu i wsparcie nowego lidera w roli. Dużym atutem było przygotowanie Hackathonu. Zdobyte wówczas doświadczenie mogliśmy wprowadzić do naszego zespołu sprzedaży. Efekt tych działań  po 5 miesiącach uważamy za satysfakcjonujący - mamy zdefiniowane procesy, nowe role i pozyskanych kolejnych klientów. 

Inne kluczowe role w naszym zespole, na których zdefiniowaniu i stworzeniu się skoncentrowaliśmy to Business Analyst i Product Designer. Taki podział kompetencji pozwolił nam na przygotowanie zupełnie nowej oferty warsztatowej dla naszych klientów Business Value Chart (™) i Value-Focused Product Planning Workshops, dzięki którym pozyskaliśmy niedawno nowych klientów 

• W jaki sposób wspieraliście pracowników? 

To, co jest dla nas kluczowe to transparentność, dobra komunikacja i uważność. Przede wszystkim staraliśmy się pamiętać, że każdy z nas różnie reaguje na nowe okoliczności i inaczej radzi sobie w sytuacji dynamicznej zmiany, za którą idzie konieczność umiejętnego, a jednocześnie szybkiego zarządzania wieloma tematami, informacjami, jakie do nas docierają. Staraliśmy się zatem wykazywać zindywidualizowanym podejściem w relacji lider-pracownik, jak i do siebie nawzajem. Kwestie takie jak zapewnienie odpowiednich narządzi do pracy zdalnej, sprzętu, czy wygodnych krzeseł wydają się być krokami bardziej oczywistymi. 

Dodatkowym zagadnieniem, które w czasie pandemii zasługuje na szczególną uwagę w DO OK to sprawy dotyczące odporności i siły psychicznej, tego, że można nad nią pracować. Dzięki wielu wartościowym materiałom on-line, mogliśmy zapewnić odpowiednie wsparcie dla naszych ludzi.

W czasie pandemii przeszliśmy również przez proces zwolnień, który dla całej firmy był trudnym momentem. Na każdym etapie ważny jest dla nas szacunek i troska o naszych pracowników, tych, którzy zostają i tych, z którymi się żegnamy. Każda z osób odchodzących, miała przygotowaną indywidualną „ofertę wyjścia” i wsparcie przy poszukiwaniu nowej pracy.

Regularnie sprawdzamy nastroje w organizacji poprzez przygotowaną przez nas ankietę „PulseCheck”, dzięki niej wiemy, co się dzieje i dostajemy mnóstwo materiału do pracy.

• Czy tak popularny teraz model pracy zdalnej, sprawdził się w firmie DO OK? Co może Pani doradzić organizacjom, które ten model dopiero wdrażają? 

Mamy biura we Wrocławiu i Zielonej Górze oraz kilka osób pracujących z innych miast, współpracujemy z zagranicznymi klientami, stąd przejście na model pracy zdalnej nie był dla nas rewolucją. Nasi pracownicy dają nam znać, że chcieliby, aby taki tryb pracy został utrzymany jeszcze przez jakiś czas. Praca zdalna, daje im większą elastyczność i podnosi ich produktywność. Myślę, że taka forma zostanie z nami na dłużej, jednak podobnie jak inne firmy, widzimy wyzwania, które się z tym wiążą. Praca zdalna mocno wpływa na komunikację i budowanie relacji, któremu zdecydowanie sprzyja obecność w biurze. Dlatego też staramy się utrzymać przyjazną i otwartą formę komunikacji w kanale online.

W temacie budowania relacji z pewnością temat onboardingu jest jednym z kluczowych HRowych procesów, który w aktualnej rzeczywistości wymaga zaprojektowania elementów, które pomogą zintegrować się nowej osobie z ludźmi w firmie. Szkolenia wdrożeniowe, łatwo przenieść do formy online, ale jak przenieść budowanie relacji? Dlatego też w momencie, w którym dołącza do nas nowy pracownik, jednym z wyzwań jest taki dobór zadań, w których konieczna jest interakcja z jak największą liczbą ludzi w firmie. 

Przed nami jeszcze sporo wyzwań związanych z pracą zdalną - od umiejętności zarządzania swoim czasem, po zachowanie work life- balance i nowe obszary, które z całą pewnością jeszcze odkryjemy. 

Jeżeli chodzi o radę dla firm, które dopiero wdrażają pracę zdalną - materiałów na ten temat powstało już tysiące.  Zwrócę uwagę na temat oczywisty, jakim jest sprzęt (biurko, krzesło, monitory). Przez miesiąc praca z domu przy kuchennym stole jest ciekawa, ale kiedy trwa dłużej, zaczyna być to niebezpieczna dla naszej postawy. Stąd pracodawca powinien zwrócić uwagę, np. edukując ludzi jak przygotować ergonomiczne miejsce pracy. Z moich obserwacji wynika, że praca zdalna wymaga zaufania do naszych ludzi, rozliczania z efektów pracy czy realizacji celów i innego podejścia od liderów. Warto pracować z menadżerami nad ich przekonaniami dotyczącymi pracy zdalnej, które są dość powszechne. Ludzie pracujący z domu, w tym czasie wykonują obowiązki domowe. Taki menedżer nie tylko nie będzie ambasadorem zmiany, ale może przerodzić się w kontrolującego szefa, wydzwaniającego do ludzi, żeby tylko sprawdzić, czy aby na pewno pracują. To nie służy jego rozwojowi jako lidera, nie jest to komfortowe dla ludzi i nie buduje organizacji. 

Przejście na pracę zdalną, może być fantastyczną przestrzenią na rozwój dla ludzi, liderów i organizacji. 

• Czy pandemia zmieniła Państwa podejście do rekrutacji i pozyskiwania nowych pracowników?

Nie będzie zaskoczeniem, jeśli powiem, że prowadzimy obecnie rekrutację w pełni zdalnie. Forma proces i sposób prowadzenia rozmowy nie uległy drastycznej zmianie. Staraliśmy się wracać stosunkowo szybko z odpowiedzią do kandydatów, żeby wiedzieli, na czym stoją i jak przebiega proces. Dodatkowo na początku każdej rozmowy przedstawialiśmy dokładnie obecną sytuację DO OK, tak żeby kandydat miał prawdziwy obraz sytuacji i firmy, a nie „idealny rekrutacyjny opis”.

To, co dla nas się zmieniło, jeśli chodzi o pozyskiwanie pracowników, to kwestia większej otwartości na kandydatów pracujących w 100 proc. zdalnie i kandydatów z innych krajów, takich jak Estonia, Norwegia, Szwecja, Dania, Finlandia. To dało nam szansę nie tylko na szybsze zamykanie procesów rekrutacyjnych, ale stanowi również duży rozwojowy krok dla organizacji.

• Jakie wnioski wyciągnęli Państwo z minionych miesięcy i jak to się przekłada na dalsze plany rozwoju firmy? 

W najbliższym czasie chcemy zwiększyć liczbę pracowników na pokładzie DO OK oraz kontynuować budowanie naszego własnego produktu. Nasze wnioski dotyczą:

- Komunikacji i tego, że jest ona bardzo ważna i należy o nią dbać. Transparentność jest podstawą do budowania zaufania w organizacji, potrafi być trudna, szczególnie w czasach pandemii, zwłaszcza kiedy trzeba przekazać nieprzyjemne wiadomości, jednak w długiej perspektywie buduje zaufanie.

- Pandemia pokazała nam, że posiadanie na pokładzie właściwych ludzi jest kluczowe. Zgrany, zaangażowany zespół ludzi pełnych pasji sprawia, że wszystko jest możliwe. Kolejny raz przekonaliśmy się, że ludzie są dla nas naszą największą wartością. Dlatego jeszcze mocniej będziemy chcieli ich wspierać i tworzyć rozwojowe miejsce pracy. Wypracowaliśmy nową strukturę w firmie i zaprosiliśmy do współpracy doświadczonych menedżerów, tak żeby wyskalować organizację, ale nie zapomnieć o naszej misji i wartościaci.

- Kolejna lekcja dotyczy budowania zespołu i tego jak uczyć elastyczności, dopasowywania się do ciągłych zmian, szybkiego reagowania, a przy tym nie zapominać o budowaniu relacji.

- Nauczyliśmy się również się motywować naszych ludzi. Dzięki wiedzy o strategii firmy, wyzwaniach i celach mogą wypracować swój sposób kontrybuowania w biznesie. Dzięki temu organizacja wspiera ludzi i ludzie wspierają firmę. Nie tylko w czasie kryzysu.