Człowiek uczy się i rozwija przez całe życie. Trudno jednak oprzeć się wrażeniu, że w wieku dojrzałym – po osiągnięciu pewnego poziomu wiedzy i umiejętności – trudniej jest ten rozwój stymulować. Część ludzi myśli o emeryturze, część boryka się z wypaleniem - nie wiedzą co nowego mogłoby ich jeszcze na zawodowej ścieżce spotkać. Organizacje też postrzegają ich przez pryzmat karier, które powoli się kończą.

Waldemar Dziwniel: To nie przestaje mnie zaskakiwać. W czasach, gdy średnia wieku się wydłuża, ludzie dłużej zachowują sprawność, w wieku dojrzałym nierzadko podążają za trendami technologicznymi, prowadzą samochody i korzystają z wszelkiego typu programów komputerowych, aplikacji itd. – takie podejście wydaje się być archaiczne. Zastanawiam się wtedy, co rozumiemy przez wiek dojrzały. Jeśli mówimy o pracownikach, którzy kończą lat 50., a organizacja nie wie, co z nimi zrobić, jak ich rozwijać i w jaki sposób z nich czerpać, to mamy do czynienia ze swoistym nieporozumieniem. Oni przecież w ogromnej większości przypadków dysponują wiedzą i umiejętnościami, których ci młodsi jeszcze nie mają. Są więc dla firmy źródłem kompetencji unikalnych, a jeśli nawet nie unikalnych, to na pewno ważnych i potrzebnych. Wyobraźmy sobie, że z firmy, która zatrudnia 1000 osób z dnia na dzień odchodzi 200, wśród których jest 70-80 po pięćdziesiątce – tych z największym doświadczeniem. Co się wówczas dzieje? O ile nie widzę zagrożenia w sytuacji codziennego funkcjonowania firmy, gdy wszystko działa poprawnie, o tyle kiedy pomyślę o momentach nieoczywistych, kryzysowych, wymagających właśnie doświadczenia i opanowania, to już kwestia odpływu takiej kadry jawi się jako duże zagrożenie. Organizacji, która planuje taki krok, zarekomendowałbym powtórne przemyślenie tej decyzji i skalkulowanie kosztów.

Załóżmy, że w firmie jest grupa osób w dojrzałym wieku (właśnie około pięćdziesiątki/sześćdziesiątki). Jak podejść do tego „zasobu”?

Waldemar Dziwniel: Normalnie – tak bym to określił – tak jak do każdego innego. To, że ci ludzie mają już wiedzę i doświadczenie nie oznacza, że już nie chcą się rozwijać. A rozwijać można ich na różne sposoby. Zaraz odezwą się głosy, że problemem jest to, że oni już na wielu szkoleniach byli, o wielu sprawach wiedzą już wszystko. I tutaj rzeczywiście bym się zastanowił, na jakiego typu szkolenie czy studia chcę wysłać takiego doświadczonego człowieka. Przeanalizowałbym jego ścieżkę kariery, sprawdził co i w jakim zakresie już w sobie rozwijał i na pewno porozmawiałbym z nim o jego potrzebach. Z dużym prawdopodobieństwem znajdziemy obszar do rozwoju, ciekawy dla niego i przydatny dla organizacji. Dla mnie przykładem wykorzystania takiego eksperta będzie przysłanie do niego uczniów.

Co to znaczy?

Waldemar Dziwniel: Mówiąc "uczniów" mam na myśli młodszych, albo po prostu mniej doświadczonych pracowników, którzy pod okiem takiego człowieka mogliby poszerzyć zakres swoich umiejętności, uzupełnić wiedzę itd. Czyniąc z eksperta mentora dla innych ludzi w zespole mamy korzyści na kilku poziomach:
1. organizacji, która zapewnia sobie transfer i zachowanie wypracowanej przez lata wiedzy
2. mniej doświadczonych pracowników, którzy płynnie przejmują nierzadko unikalną wiedzę
3. oraz samych mentorów, którzy czują się w tej sytuacji docenieni, otrzymują porcję motywacji, którą bardzo trudno jest im zapewnić w inny sposób (bo trzeba pamiętać, że często są to ludzie zadowoleni z wynagrodzenia, którzy w swojej branży osiągnęli już bardzo wiele).

Czy to znaczy, że mentorem może zostać każdy ekspert z doświadczeniem?

Waldemar Dziwniel: I tak, i nie. Jeśli założymy, że każdy ekspert z doświadczeniem chce taką rolę pełnić i się do niej właściwie przygotuje, to owszem – każdy mógłby się tego podjąć. Ale tutaj prócz chęci liczy się przygotowanie. Zdarzają się samorodne talenty w zakresie przekazywania wiedzy – pewnie każdy dorosły człowiek jest w stanie wskazać przynajmniej jednego dobrego, inspirującego nauczyciela w swojej kilkunastoletniej ścieżce szkolnej. Ale są to wyjątki potwierdzające regułę. Zwykle bowiem do roli mentora – jeśli ma być ona realizowana dobrze – trzeba się po prostu przygotować. Zwłaszcza, że mówimy tutaj o przekazywaniu wiedzy innym dorosłym ludziom. Ten proces jest inny, bo oni uczą się inaczej niż dzieci – inne mają nawyki, inaczej postrzegają problemy. Reprezentują też utrwalone postawy, które bywają utrudnieniem podczas prowadzenia procesu mentoringowego. Dobry mentor potrafi zarządzać całym tym inwentarzem w taki sposób, że nauka jest efektywna.

Wspomniał Pan o korzyściach dla wszystkich trzech stron procesu. Korzyść dla organizacji jest dla mnie zupełnie jasna – transfer wiedzy jest czymś bezcennym. Korzyść dla ucznia – również. Ale mam wątpliwości, czy dla pracownika, który zostaje mentorem jest to rzeczywiście takie nobilitujące, motywujące itd. Ma mniej czasu na wykonywanie swoich obowiązków, musi monitorować postępy, mieć kontrolę nad tym procesem.

Waldemar Dziwniel:  Tak – to są elementy jego nowej pracy. Ale proszę pamiętać, że prócz potrzeb podstawowych, które każdy człowiek powinien zaspokoić, jest jeszcze potrzeba uznania i samorealizacji. W moim odczuciu – a również jestem mentorem – zaproszenie do takiego procesu w roli nauczyciela czy przewodnika doskonale je spełnia. Ludzie poproszeni o uczenie innych czują się docenieni i zmotywowani. Przyznam, że nie spotkałem się z reakcjami, o których Pani wspomniała. Bycie mentorem nobilituje. To jest też cenna wskazówka dla organizacji, które poszukują w tym zakresie skutecznych narzędzi. Dla osoby, która ma za sobą różne doświadczenia zawodowe, jest doceniona finansowo itd., kolejne benefity w postaci kart sportowych, dofinansowania kina czy teatru, nie zrobią takiego wrażenia i nie spełnią roli motywatorów tak skutecznie, jak „awans” do roli mentora. Zresztą dotyczy to nie tylko pracowników po pięćdziesiątym roku życia. Bo mentorami zostają też dużo młodsi ludzie – szczególnie w dynamicznie rozwijającej się branży IT. Dla nich to też jest element motywacji.

Dziękujemy za rozmowę.