Rozmawiamy z Joanną Malinowską- Parzydło o roli HR w zarządach.

Coraz częściej obszar HR reprezentowany jest w zarządzie. Organizacje dostrzegają, że przewagi konkurencyjne buduje się głównie w oparciu o kapitał ludzki?

Joanna Malinowska- Parzydło: Sprawne i efektywne organizacje już dawno temu zorientowały się, że bez kompetentnego, lojalnego i zaangażowanego zespołu pracowników nie zrealizują swoich ani operacyjnych, ani tym bardziej strategicznych celów. Rekrutacja jest kosztowna i energochłonna, a z kolei realizowanie celów jest niemożliwe bez ludzi. Właśnie dlatego firmy musiały nauczyć się tak budować zaangażowanie i motywację, tak zarządzać ścieżkami nie tyle kariery, co rozwoju pracowników by nie prowadzić permanentnych procesów rekrutacyjnych, odciągających uwagę i środki od podstawowego biznesu firmy. „ABC biznesu” w dzisiejszych czasach to wiedza o tym, jak mądrze planować rozwój kapitału ludzkiego, bo każdy dobrze zarządzający CEO zgodzi się, że rozwój biznesu jest warunkowany rozwojem ludzi. Nie wystarczy wielki system i umiejętna analiza big data by umieć dopasować się do niespodziewanych wydarzeń (jak choćby BREXIT),  by nadążyć za dynamiką rynku, nastrojów społecznych i gospodarczych, a co za tym idzie za potrzebami klientów, które już coraz trudniej powiedzieć w jaki sposób i gdzie są kształtowane. Do tego wszystkiego potrzebni są ludzie – sprawnie myślący, z otwartymi umysłami, którzy wniosą elastyczność, zwinność i kreatywność, którzy spojrzą z wyższego pułapu i obejmą wzrokiem więcej. Dlatego wreszcie HR jest w zarządach! Tak jak kiedyś nie wyobrażano sobie zarządu bez finansisty, potem bez sprzedaży czy marketingu, tak teraz nieodzowny staje się HR.

W jaki sposób HR będący częścią zarządu wpływa na rozwój organizacji?

Joanna Malinowska- Parzydło: Rynek Human Resources podlega 2 siłom: z jednej strony są pewne wymogi związane z potrzebnymi kompetencjami i narzędziami, które muszą się znaleźć na pulpicie strategicznego HR-u ze względu na procesy rynkowe, gospodarcze i klienckie. Z drugiej strony istnieją pewne mody, którymi HR jest zasypywane przez doradców. Bywają one często nietrafione z perspektywy realnych potrzeb biznesu. Niekiedy ich wpływ na dobrze „zaprojektowaną” już organizację bywa szkodliwy, ale HR chce korzystać ze wszystkich „dobrodziejstw” i nowinek. W końcu ma być innowatorem i trendsetterem w firmie! Ma wpływać na rozwój ludzi i organizacji. Problem w tym, że nie chodzi o to, by nadążać za modami, ale by być dobrze wewnętrznie przygotowanym do wyzwań. A to oznacza przede wszystkim odpowiednie przygotowanie ludzi. HR to już nawet nie Human Resources ale Human Relations, to podejście human-to-human. Prawdziwa zwinność, elastyczność i zdolność adekwatnego reagowania bierze się z ludzi, nie z systemów czy metodyk. Jeśli w organizacji panuje kultura promująca elastyczność, zwinność i kreatywność to te umiejętności będą wypływały wprost od pracowników. Dużo mówi się o Customer Experience Management (CEM) czyli zarządzaniu doznaniami klientów w różnych punktach styku z organizacją czy marką, a proszę mi powiedzieć jak ma to być budowane jeśli Internal Customer Experience jest na mizernym poziomie? Jak pracownik ma dbać o relacje z klientami czy partnerami skoro sam nie jest zadbany przez przełożonych? Jeśli pracownik nie doświadczy dziś CEM od własnego szefa to sam nie zbuduje wartościowego CEM do klienta. To się tyczy wszystkich narzędzi, metody czy podejść. Ani CEM, ani agile, ani lean nie będą działać jeśli nie zmienimy postaw i zachowań ludzi. Zacznijmy od siebie i wnętrza organizacji. To jest rola dla HR w zarządzie. Nie wdrażanie nowinek i podleganie dyktatowi doradców, ale praca od podstaw. Menedżerowie z „dobrym nosem” do zarządzania już to wiedzą i przygotowują się, by dać ludziom kompetencje i ukształtować postawy tak, by odpowiednie podejście wynikało z DNA korporacji i było głęboko zakorzenione w świadomości pracowników.

Jakim liderem jest członek zarządu o korzeniach w HR?

Joanna Malinowska- Parzydło: Liderem myślącym mniej silosowo a bardziej horyzontalnie.  Myślącym parę lat do przodu, niż tylko „tu i teraz”. Przyszłość wygląda inaczej niż dziś. Gdy pozostali walczą o dzisiejsze budżety i targety, taki lider powie: „Wiem, że jesteśmy dziś pochłonięci realizacją celów, ale musimy pomyśleć o tym, że jutro będzie inaczej i na to jutro musimy być przygotowani”. Jeśli rekruter przegrywa walkę o pracownika, bo ten wybiera gonienie Pokemonów po parku lub po prostu nie chce się fatygować na drugi koniec miasta na rozmowę kwalifikacyjną - co to oznacza dla organizacji? Dziś to może anegdotka do dzielenia się przy automacie z kawą, jutro prawdziwy problem, a pojutrze zagrożenie dla biznesu. Jeśli patrzymy na Millennialsów to oni szukają szczęśliwego, dobrego świata, wizjonerów z pasją realizujących swoje pomysły i z szacunkiem odnoszących się do otoczenia. Jeśli mamy ich pozyskać, musimy zbudować odpowiednią markę lidera i markę organizacji, która przyciągnie tych ludzi. Mądry lider wywodzący się z HR po pierwsze nie lekceważy tego co dzieje się dzisiaj, ale wyciąga wnioski na jutro. To także osoba, która umie się skutecznie komunikować. Gdy jakiś czas temu prowadziłam warsztat i spytałam uczestników o to, jakie są wg nich najlepsze sposoby na komunikowanie się z zarządem, nie wiedzieli co odpowiedzieć. Nie mieli bladego pojęcia! To zarząd komunikuje się z nimi – i to jednostronnie - ale oni? W jaki sposób taki zarząd ma wiedzieć co się dzieje w organizacji? Jaką kulturę tworzy? Jak zbuduje zaangażowanie i lojalność pracowników? HR- owiec buduje nie tylko swoją markę osobistą, nie tylko dba o dobra markę zespołu na wewnętrznym rynku pracy, ale przede wszystkim musi zadbać o sumę obietnic składanych pracownikom. To HR jest odpowiedzialny za budowanie marki zarządu w oczach pracowników. Zadaniem HR-owca jest tworzenie marki spełnionych obietnic, silnej zaufaniem do zarządzających firmą.

Think tank HR Influencers jest swoistą kuźnią dla strategicznych HR-owców, bądź aspirujących do tego miana. Jakie cechy powinien mieć zatem HR-owiec, którego ambicje sięgają zarządu?

Joanna Malinowska- Parzydło: Świat jest dziś nieco bezpański, nikt nie bierze odpowiedzialności za to, w którym kierunku zmierzamy. Brakuje wartości i prostego silnego kręgosłupa moralnego. Biznes potrzebuje refleksji, bo brak zastanowienia oznacza brak strategii, brak wartości i brak pomysłu. Jako think tank stawiamy sobie za cel zbudowanie profilu lidera HR-u poprzez zidentyfikowanie jego najwartościowszych cech wskazywanych  przez otoczenie biznesowe – zarządy, sprzedaż, marketing. Dziś wiemy, że zasiadający w zarządzie HR-owiec posiada umiejętność równoczesnego wsłuchiwania się w potrzeby wszystkich interesariuszy firmy, prowadzenie dialogu nie tylko z tym do kogo się raportuje (pracownicy, zarząd,) ale też z otoczeniem zewnętrznym. Wychodzi poza najbliższe otoczenie, żeby zrozumieć jak nadchodzące trendy będą się przekładały na wyniki organizacji. Zajmuje miejsce na styku sprzedaży, zadaje pytania handlowcom i klientom, by podczas posiedzenia zarządu móc powiedzieć jakie kompetencje będą potrzebne jutro. Musi czuć i znać świat technologii by odpowiedzieć na pytanie jak przygotować systemy i ludzi, żeby organizacja była w stanie skutecznie zaadaptować nowe trendy. Od tej umiejętności zależy, kto zbuduje firmę pierwszego wyboru, kto będzie miał więcej zaangażowanych liderów i ambasadorów i kto wygra na rynku. Umiejętnie pozyskuje ludzi do strategii. Dyrektor HR w randze członka zarządu to detektor talentów, który doskonale zna firmę na poziomie Human-to-Human. Jest on w stanie przygotować listę ludzi z kompetencjami, które już są w organizacji i które są kluczowe z punktu widzenia strategii. Jest to także osoba, która ciekawi się tym, co dzieje się dokoła, ale potrafi skutecznie odsiać chwilowe mody, od tego co jest niezbędne. Jest doskonałym sprzedawcą, który umie skutecznie rozmawiać, przedstawiać ofertę organizacji i ją sprzedawać. HR w zarządzie to HR wszechstronny, czujny i szybko reagujący.

W jaki sposób i gdzie warto rozwijać swoje kompetencje, by nie tylko sprostać roli lidera, ale także stać się influencerem?

Joanna Malinowska- Parzydło: Mam głębokie przekonanie, że rozwój jest w nas a nie poza nami. W związku z tym trzeba go szukać w sobie, nie na salach szkoleniowych czy podczas wystąpień mówców motywacyjnych. Owszem tam można szukać inspiracji, ale rozwój jest na styku: praktyk z praktykiem. Dziś nie ma czasu na słuchanie teorii – te są ogólnodostępne choćby w internecie. Szukajmy zaprawionych w praktyce ekspertów, mistrzów i mentorów, którzy powiedzą nam jak zastosowali teorie i co im z tego wyszło. Jest to silnie związane z moim rozumieniem szukania mądrości  w ludziach. Co z tego że masz w sobie dużo wiedzy ze szkoleń i kursów, skoro nieiwiele z tego wdrożyłeś w organizacji? Skuteczne zastosowanie posiadanej wiedzy to klucz do sukcesu jeśli chodzi o edukacje praktyków. W codziennej pracy nie zastosuje się  wiedzy z encyklopedii i cytatów klasyków. Dziś potrzebujemy ludzi, którzy powiedzą jaką wartość sami wnoszą do biznesu i to jest warunek rozwoju. Warto zatem wybierać platformy transferu wiedzy i know-how P-to-P (praktyk do praktyka) - takich jak HR Influencers - ale też sięgać do zasobów z własnego otoczenia i szukać mentorów.

Dziękujemy.