Wyobraźmy sobie sytuację: dział HR firmy produkcyjnej otrzymuje raport obrazujący przerost zatrudnienia. Jego zadanie to wytypować i zwolnić kilkuset pracowników. Naturalnym i oczywistym krokiem jest wdrożenie Programu Dobrowolnych Odejść dla pracowników w wieku przedemerytalnym. Pozornie rozwiązanie najmniej dotkliwe, bo ta grupa i tak za jakiś czas opuściłaby szeregi firmy. Poza tym otrzymają finansową rekompensatę odejścia.

Po kilku miesiącach pracy – planowania, rozmów i negocjacji – szeregi firmy opuszcza około 300 pracowników. Część z nich to osoby w wieku 50 lat i więcej. Specjaliści z wieloletnim stażem, niektórzy byli związani z firmą niemal od początku jej istnienia.

Sam proces redukcji kadr przebiega sprawnie. Ale już w kolejnym tygodniu po zakończeniu redukcji i odejściu pracowników w zakładzie zaczynają się pierwsze problemy. Okazuje się bowiem, że dział HR koordynujący całą akcję uszczuplania zespołów zbagatelizował albo pominął jeden z kluczowych elementów: odpływ kompetencji i doświadczenia pracowników. System przekazywania wiedzy, który teoretycznie istniał w firmie, okazał się mało stabilny i nieskuteczny. Transfer wiedzy odbywał się w sposób przypadkowy, nieusystematyzowany i niekontrolowany.

Jaki jest tego skutek?

Okazuje się, że bez części pracowników praca na niektórych liniach produkcyjnych staje się trudna, niemal niemożliwa. Zespół, który pozostał w firmie, boryka się z trudnościami w sytuacjach wymagających ponadstandardowego podejścia. W tych okolicznościach firma wchodzi w pierwszą fazę kryzysu: terminy realizacji zamówień niebezpiecznie się przesuwają. Dział HR wzywany jest do przywrócenia wiedzy, która w wyniku redukcji odpłynęła z firmy. Jedyny pewnym rozwiązaniem jest przywrócenie przynajmniej części zwolnionych albo zatrudnienie wysoko wyspecjalizowanych pracowników, którzy będą w stanie uzupełnić lukę kompetencyjną powstają w wyniku redukcji. Cały proces jest kosztowny, bo oczekiwania finansowe zwolnionych specjalistów są dużo wyższe. Ale konieczny – bo bez nich i bez ich wiedzy firma nie jest w stanie działać na właściwym poziomie.

Sytuacje takie jak ta opisana tutaj wcale nie zdarzają się rzadko. W wielu firmach nadal zbyt mało myśli się o roli doświadczonych pracowników – nie docenia się ich. Poza tym systemowe zarządzanie wiedzą i jej rzeczywisty transfer, jest pewną fikcją. Owszem – istnieją procedury gromadzenia wiedzy, a nawet jej przekazywania, ale w rzeczywistości pracownicy i tak z nich nie korzystają: nie potrafią tego robić, nie są też do tego w żaden sposób przygotowywani. Skłoniło nas to do podjęcia tematu umiejętnego zarządzania zasobami wiedzy, doświadczenia i wieku. Dotyczy to zwłaszcza pracowników po pięćdziesiątce. Bo są oni ważnym, a przy tym mało docenianym zasobem organizacji. Jak z niego czerpać?

Punkt pierwszy: Nie rezygnować z potencjału

Nadal zdarzają się firmy, które systemowo redukują pracowników w niebezpiecznym dla organizacji wieku przedemerytalnym. Dzieje się to z powodów czysto praktycznych: taki pracownik wchodzi w okres ochronny, a kiedy to się stanie, usunięcie go z firmy jest już bardzo trudne i wiąże się z dodatkowymi kosztami. Kadry patrzą więc na niego jak na zagrożenie, zakładając że główną ambicją takiej osoby jest przetrwanie na danym stanowisku do emerytury, że będzie ona roszczeniowa, wymagająca, a z drugiej strony już nie tak efektywna jak jej młodszy kolega.

Jakie są skutki usuwania tych kadr? Strata wiedzy i doświadczeń gromadzonych niekiedy przez lata – takich, które bardzo trudno jest uzupełnić w krótkim czasie. Dlatego zredukowanie zespołu powinno być przemyślane. Bo nie jest obojętne, kto go opuści. Wraz z odejściem zespół traci konkretne umiejętności, wiedzę, wreszcie – postawy. Wiadomo, że żaden pracownik nie będzie pracował w firmie wiecznie, ale jeśli jest to specjalista z dużym doświadczeniem, to warto jest ten zasób wykorzystać budując skuteczny system transferu wiedzy. Wciąż niewiele firm realizuje szkolenia wewnętrzne prowadzone przez specjalistów wyłonionych spośród własnych pracowników. Te, które to robią, działają na zasadzie: „jesteś specjalistą – naucz młodszych”. Brakuje w tym refleksji, że przekazywanie wiedzy też jest umiejętnością, w którą trzeba pracownika wyposażyć. To, że ktoś jest ekspertem w swojej dziedzinie nie jest jednoznaczne z tym, że potrafi przekazywać wiedzę i że z miejsca zostanie dobrym mentorem. Trzeba go w tę umiejętność wyposażyć.

Punkt drugi: Rozwijać

Bywa, że problemu nie stanowi samo zatrzymanie pracownika w firmie, a bezpośrednie i aktywne korzystanie z jego kompetencji. Co to znaczy? Zdarzają się organizacje, którym wiek pracownika nie przeszkadza – nie mają problemu z zatrzymaniem go nawet do samej emerytury. Ale od pewnego momentu traktuje się go jako formę przetrwalnikową – od której nie wymaga się już zbyt wiele. Jest to bardzo hamująca taktyka: i dla organizacji, i dla pracownika, który też przecież może mieć ochotę na rozwój. Dofinansowanie szkoleń czy studiów rezerwuje się dla młodszych, a przecież dzisiejsze „pięćdziesiątki” aktywnie korzystają z komputera, obsługują niezbędne w pracy programy, prowadzą samochody itd. Zdecydowanie warto stymulować ich rozwój i stawiać przed nimi nowe zawodowe wyzwania – niezależnie od wieku ludzie mają w sobie potrzebę osiągnięć.

Tworząc w organizacjach ścieżki kariery, należy pamiętać o uwzględnieniu stanowiska lub funkcji: trenera czy mentora, i jasnym określeniu ich uzyskania. Ludzie, którzy je w organizacji pełnią powinni czuć się przez to wyróżnieni.

Punkt trzeci: Doceniać

Motywowanie pracownika, który spędził w organizacji wiele lat, ma satysfakcjonujące stanowisko i właściwą swoim kompetencjom pensję, jest stosunkowo trudne. Rzadko działają standardowo wykorzystywane w takich sytuacjach benefity: opieka medyczna, karty sportowe itd. Działa natomiast inny ważny element – potrzeba uznania. Najlepszym sposobem na jej zaspokojenie jest pokazanie pracownikowi, że jest dla organizacji ważny. Jak to zrobić? Warto dać mu uczniów i pozwolić na przekazywanie swojej wiedzy i umiejętności kolejnym pokoleniom. Jest to korzystne dla każdej ze stron:

• dla pracownika, który wie, że firma go docenia i czuje się przez to bardziej zmotywowany do pracy
• dla mniej doświadczonych osób w firmie, które uczą się od wykwalifikowanego eksperta, dzięki czemu stają się coraz bardziej samodzielne
• dla przedsiębiorstwa, które zapewnia sobie w ten sposób przepływ wiedzy i zabezpiecza się tym samym na wypadek sytuacji utraty kluczowych ludzi.

Oczywiście nie każdy ekspert jest dobrym nauczycielem. Zadaniem organizacji planującej efektywny system zarządzania wiedzą jest uzbrojenie doświadczonych osób, które mają przekazywać wiedzę innym, w kluczowe dla tej roli umiejętności. Jeśli przedsiębiorstwo nie potrafi samodzielnie przygotować przyszłych mentorów do pełnienia tej funkcji, warto poszukać możliwości poza organizacją – kierując ich na spotkania z coachem albo wysyłając na specjalistyczne kursy mentoringowe.

...

Jak rozpoznać te zasoby? Kluczową rolę – obok działu HR – pełnią przełożeni tych pracowników. To do nich należy identyfikacja „cennych źródeł wiedzy”. I jest to ważny krok w budowie efektywnego systemu dzielenia się nią. Z badania „Mentoring w praktyce polskich przedsiębiorstw”. Analiza danych i dokumentów zastanych, przeprowadzonego w 2013 roku przez Polskie Stowarzyszenie Mentorów (na zlecenie PARP) wynika, że programy mentoringowe są jedną z najefektywniejszych form rozwoju zawodowego niezależenie od grupy odbiorców programu oraz rodzaju przedsiębiorstwa. Ich powodzenie nie zależy od przyjętej formy mentoringu (indywidulny, grupowy, e-mentoring czy intermentoring), choć warto zwrócić uwagę, że mentoring bezpośredni („face-2-face”) został uznany przez badanych za najskuteczniejszą formę współpracy. Warto mieć to w pamięci myśląc o biznesie i planując proces przekazywania wiedzy w firmie.