Na linii szef – pracownik czasem niepotrzebne są długie rozmowy, aby wyczuć nastawienie przełożonego do podwładnego, a w konsekwencji również w drugą stronę. Może tu zadziałać efekt Pigmaliona – na czym polega i jak funkcjonuje w praktyce?

Case study

W oddziale jednej z firm sektora usług pracowały dwie ambitne kobiety z charakterem. Pierwsza z nich, którą nazwiemy Dominiką była doświadczonym menedżerem z dużą wiedzą merytoryczną i wieloletnim doświadczeniem zawodowym. Druga, przyjmiemy, że Weronika właśnie dołączyła do zespołu. Była młoda, a nowa praca była dla niej pierwszym poważnym doświadczeniem zawodowym (nie licząc staży i praktyk). Co należy podkreślić, między kobietami nie istniała relacja szef – pracownik. Dominika była szefową innego działu niż ten, w którym specjalistą była Weronika. Zdarzały się jednak projekty, wydarzenia (np. spotkania integracyjne), w których brały udział obie.

Dominika lubiła ludzi pewnych siebie, stanowczych i takich, w których widziała partnera w rozmowie. Weronika, choć ambitna, czuła początkowo respekt, a potem strach przed Dominiką. Unikała kontaktu z nią, nie lubiła rozmawiać. Dominująca osoba Dominiki zwyczajnie ją stresowała. Wydawało się, że Dominika dobrze odczuwała nastawienie i obawy młodej Weroniki i traktowała ją z coraz większą wyższością. Nie tolerowała bowiem biznesowej słabości. W sumie niewiele mówiła - czasem wystarczyło, że popatrzyła przeszywającym (w odczuciu Weroniki) wzrokiem. Czasem zlekceważyła jej wypowiedź podczas spotkania, a w sytuacji, kiedy Weronika zrobiła, czy powiedziała coś dobrze, patrzyła z niedowierzaniem. Jakby chciała powiedzieć: „To naprawdę Ty wymyśliłaś? Nie wierzę… ”.

Dodatkowo Dominika w widoczny sposób okazywała sympatię w stosunku do tych, których lubiła – żartowała z nimi, interesowała się ich pracą, zainteresowaniami, budowała bezpośrednią, nieformalną relację.

Sytuacja trwała latami i wydawała się tylko zaogniać. Podgrzał ją fakt, że w pewnym momencie firma zaczęła borykać się z trudnościami organizacyjno-finansowymi. Wszyscy pracownicy czuli się niepewni, zdemotywowani, a nawet sfrustrowani. Osoby na stanowiskach menedżerskich różniły się między sobą, oskarżały o niewłaściwe działania. Część osób została zwolniona – w tym bezpośrednia przełożona Weroniki. To spowodowało, że Weronika raportowała bezpośrednio do Dominiki, nie wiedząc jaka przyszłość ją czeka.

W tej atmosferze Weronika podobnie jak i część osób podjęła działania zmierzające do znalezienia innej pracy i po pewnym czasie odeszła. Na zakończenie owej współpracy między Dominiką, a Weroniką wywiązała się rozmowa. Dominika oceniła, że Weronika ucieka z firmy, która wiele w nią zainwestowała, wiele ją nauczyła, zamiast zaangażować się w jej utrzymanie - zwłaszcza, że sytuacja już wygląda obiecująco, ponieważ pojawiają się kolejni klienci. Weronika rzeczywiście miała poczucie, że pozostawia firmę i współpracowników, którzy wiele ją nauczyli, ale wypowiedź koleżanki skwitowała mniej więcej takimi słowami: „Dominika, czemu się dziwisz- przecież Ty nigdy niczego dobrego się po mnie nie spodziewałaś? Zachowałam się tak, jak mogłaś się spodziewać, że się zachowam”.

Wnioski

Współpraca się zakończyła, mimo że mogła wyglądać zupełnie inaczej. Obie panie były ambitne, pracowite, początkowo bardzo zaangażowane. Weronika była osobą, dla której docenienie i pochwała były niezwykle ważnymi czynnikami motywującymi. Niestety ze strony Dominiki się ich nie doczekała. Tym, co budowało w jej oczach czyjś autorytet to wiedza, doświadczenie, dokonania i efekty. Dominika wszystkie te warunki spełniała. Tylko… nie lubiła Weroniki i dawała jej to odczuć na niemal każdym kroku, skutecznie osłabiając zaangażowanie i motywację do pracy. Również wtedy, kiedy stała się jej bezpośrednim przełożonym. Tymczasem wydaje się, że obie panie mogły stanowić naprawdę zgrany, odważny, wręcz przebojowy i trudny do pokonania team.

Jak można wyjaśnić tę sytuację?

1. Zadziałał efekt Pigmaliona, czyli samospełniająca się przepowiednia, którą w tym wypadku można wytłumaczyć w następujący sposób: nasz sposób postrzegania i traktowania człowieka skutkuje pojawieniem się u niego zachowań, które będą zbieżne z naszym nastawieniem do niego.
2. Jeżeli myślę o kimś w sposób negatywny, zaczynam się z nim komunikować (również, a może szczególnie w sposób niewerbalny) przejawiając zachowania o negatywnym zabarwieniu. To nie muszą być słowa, to czasem kwestia wzroku, tonu głosu, postawy.
   Przykład: jeżeli uważam kogoś za osobę mało pomysłową, to wciąż daję jej zadania rutynowe i powtarzalne. Dziwię się, kiedy przejawia własną inicjatywę, w rozmowach z innymi nawet nie myślę o zaproponowaniu jej do projektu wymagającego twórczości. Z biegiem czasu taka osoba w przypadku pojawienia się kreatywnego zadania może nawet nie rozważać siebie, jako uczestnika czy wykonawcę zadania wymagającego pomysłowości. Taka sytuacja jest szczególnie trudna w relacji szef – pracownik.
3. To szef nadaje pewien ton relacji. Jeżeli nastawienie szefa będzie miało charakter negatywny, istnieje duża szansa, że zaindukuje negatywne zachowania u swojego pracownika, a nawet całego zespołu.
4. Z naukowego punktu widzenia efekt Pigmaliona sprzęga się z teorią motywacji McGregora X, Y. Teoria X mówi, że pracownicy są leniwi, nieuczciwi, trzeba ich stale kontrolować. Tymczasem teoria Y – odwrotnie, głosi, że pracownicy chcą brać na siebie odpowiedzialność, angażują się, są pracownicy. Oczywiście, że pracownicy są bardzo różni, przejawiają różne zachowania. Jako szef przemyśl, którą z owych teorii wyznajesz i jak w konsekwencji traktujesz swoich pracowników? Kontrolujesz na każdym kroku, traktujesz z politowaniem, dziwisz się, jak wymyślą lub zrobią coś wartościowego, czy może doceniasz ich starania, chwalisz, wspierasz wierząc, że pozytywnie odpowiedzą na Twoje dobre intencje?
5. Którą teorię wyznajesz i jak w konsekwencji traktujesz swoich pracowników? Pracownicy przeglądają się w oczach swoich szefów. Cieszy ich ogromnie i motywuje, gdy widzą w nich pozytywny obraz. Jeśli jednak widzą nieuzasadnioną dezaprobatę, zamiast udowodnić, że na nią nie zasługują, potrafią – co jest uwarunkowane psychologicznie i trudno to wytłumaczyć racjonalnie – pogrążyć się w negatywnych zachowaniach.

 ...

Ta historia to dowód na to, jak duży wpływ na zachowania pracownika mają otaczający go ludzie, ich podejście i sposób traktowania.