Rynek zapełniają kolejne testy kompetencji. W czym mogą pomóc, a kiedy mogą się okazać zbędną inwestycją? Oto 5 zasad, o których warto pamiętać, korzystając z narzędzi diagnozy kompetencji.

Testy kompetencji pracowników mają wiele zastosowań. Ich celem jest pozyskanie informacji, które mogą być wsparciem w podejmowaniu trafnych decyzji rekrutacyjnych, diagnozie potencjału zespołów czy wskazówką, jak zorganizować podział obowiązków, aby każdy robił to, w czym jest naprawdę mocny. Doświadczenia pokazują, że jeśli badania kompetencji są właściwie wykorzystywane, dla ekspertów HR mogą być tak ważnym wsparciem, jak ważne w postawieniu właściwej diagnozy są dla lekarza wyniki badań lekarskich. Aby badania kompetencji pracowników były dobrą inwestycją, warto pamiętać o 5 zasadach.

Dopasujmy badanie do celu

Jeśli na przykład chcemy zbadać potencjał pracownika w kontekście danej roli lub zrozumieć, z czego może wynikać konflikt w zespole i jak zaradzić tej sytuacji, błędem byłoby założenie, że wystarczy zbadać tylko style zachowań, czyli to, co jesteśmy w stanie zaobserwować. Przywołując metaforę góry lodowej, informacje których potrzebujemy we wspomnianych przypadkach, są ukryte głębiej, pod wodą. Tylko patrząc na całość góry lodowej, czyli też na preferencje co do ról zespołowych, wartości czy wewnętrzne motywacje (coś, co trudno ocenić „gołym okiem”), jesteśmy w stanie lepiej zrozumieć zachowania, które na co dzień obserwujemy.

Unikajmy etykiet

Badania kompetencji wykorzystujemy w najbardziej delikatnej materii. Mam na myśli człowieka ze wszystkimi jego umiejętnościami, ale i ograniczeniami, emocjami, potrzebami. Obserwuję, jak pracownicy otwierają się na rozmowę o tym, co chcą z siebie dać, na co są otwarci, nad czym mogą pracować. Dzieje się tak, kiedy mówię, że to co inni mogą widzieć w ich zachowaniu, to nie wszystko. Nie możemy określić człowieka dwoma kolorami, akronimami, jeśli chcemy naprawdę zrozumieć, czego potrzebuje, aby być zaangażowanym w miejscu pracy – na poziomie komunikacji, ale i przydzielonych mu zadań, swobody w działaniu itp. 

Przykład:

Menadżer ds. komunikacji w social media. Bardzo otwarty na ludzi, kreatywny, inspirujący innych do działania, wychodzący z inicjatywą. W raporcie z badania kompetencji otrzymał informację, że musi pracować nad skupieniem się mocniej na zadaniu, celu, mniej mówieniu o biznesie, a więcej na dostarczaniu praktycznych rozwiązań. Zgłosił się do mnie opowiadając, że chce pracować nad wskazanymi obszarami. Okazało się, że ta osoba wcale nie miała problemu ze skupieniem się na rozwiązaniach, celach (potwierdził to też wysoki wskaźnik ekonomii – nastawienie na wynik w badaniu postaw BAI, które jest częścią badania D3). To czego potrzebował, to większej tolerancji dla sposobu, w jaki się komunikuje, np. więcej czasu niż inni, aby zwerbalizować swoje myśli, nie przerywania przez kilka minut, aby mógł uzasadnić praktyczność swoich pomysłów itd. Kiedy przełożony stworzył mu ku temu warunki, zniknął rzekomy problem z niskim nastawieniem na cel.

Nie traktujmy wyniku badania jako wyroku

Błędem jest traktowanie wyniku badania jako wytycznej do tego, czy dana osoba nadaje się na dane stanowisko czy nie. I nie chodzi o to, czy i jak czułe jest badanie, ale raczej o to, że efektywność pracownika nie zależy tylko od jego kompetencji. Zależy również od tego jak bardzo środowisko, w którym pracuje, jest spójne z warunkami, w których będzie najbardziej efektywny.

Przykład:

Jeśli ktoś potrzebuje dużej niezależności w działaniu, chce być liderem w obszarze, za który odpowiada, a ograniczony jest wieloma procedurami i ma działać wedle ustalonej z góry strategii, długofalowo żadnej ze stron nie wyjdzie to na dobre. I nie ma tu winy ani firmy, ani pracownika. W takiej sytuacji mówimy o niedopasowaniu pracownika do stanowiska i kultury organizacyjnej.  

Bierzmy pod uwagę kompetencje szefów

Warto pamiętać, że dla oceny potencjalnej efektywności pracownika ogromne znaczenie ma osobowość jego przełożonego. Jeśli pracownik do zaadaptowania się w zmianie potrzebuje odpowiedzi na pytanie „dlaczego ta zmiana jest wprowadzana?”, „z czym się dla niego wiąże?”, a szef nie chce się skupiać na rozkładaniu jego zdaniem procesu na czynniki pierwsze i w komunikacji zmiany woli się skupić na możliwościach, które ta zmiana ze sobą niesie, tym dwóm osobom może być ciężko ze sobą współpracować. Oczywiście, że nad komunikacją można i da się pracować, ale wpierw musimy zdiagnozować to, kogo mamy w relacji, jakie argumenty w rozmowie te osoby będą naturalnie dobierać i czego mogą oczekiwać. Wiedząc to, możemy, przy otwartości obu stron, pracować nad komunikacją, uwzględniającą potrzeby obu osób w relacji. Ale jeśli przełożony nie ma w sobie woli otwarcia się na inny styl komunikacji (co się zdarza), nie oznacza, że pracownik nie ma kompetencji do pracy na danym stanowisku. Oznacza to, że znów nie nastąpiło dopasowanie, tym razem osobowości pracownika do osobowości szefa. Te potencjalne trudności w komunikacji możemy dziś, dzięki badaniom kompetencji, przewidzieć.

Komunikujmy cel badania

Zadbajmy o to, aby badanie kompetencji nie było powodem to tworzenia scenariuszy o tym, że firma przygotowuje się do zwolnień lub że wyniki będą wykorzystane przeciwko nim itd. To naturalne, że jeśli czegoś nie znamy, nie rozumiemy, tworzymy najczarniejsze scenariusze. Zadbajmy o to, aby pracownicy wiedzieli możliwie dużo o celu badania, z czym się dla nich wiąże, kiedy zostanie przeprowadzone, co się stanie z wynikami, czy i kiedy otrzymają raporty i informację zwrotną. Czasem nie mamy tych wszystkich informacji, ale dajmy zespołowi tyle, ile mamy, a jak czegoś nie wiemy, to też o tym powiedzmy. Pamiętajmy, że mówimy o czymś, co jest dla nich najważniejsze, bo o nich samych.

...

Wyniki badań kompetencji pracowników nie tylko pomagają przewidzieć efektywność kandydatów w procesie rekrutacji, ale też są ważnym narzędziem w budowaniu zespołów w oparciu o potencjał pracowników. Wspierają również w podniesieniu jakości komunikacji w zespole. W naszej gestii pozostaje wykorzystanie właściwych badań i we właściwy sposób.