W chwili, gdy pracownik wchodzi do danej organizacji i staje się jej członkiem, zostaje włączony w proces kadrowy, który ma spełniać kilka zadań wobec niego. Jednym z jego istotnych elementów, jest zapewnienie informacji o jakości i efektywności pracy pracownika, co zazwyczaj jest realizowane w procesie oceny pracowniczej.

Teoria związana z prowadzeniem oceny, jasno wskazuje na korzyści i pozytywne elementy jej przeprowadzenia. Praktyka pokazuje, że w zależności od poziomu rozwoju organizacji i jej członków, ten sam proces może dać zupełnie inne efekty. Odwołując się do moich licznych doświadczeń związanych z projektowaniem i wdrażaniem ocen pracowniczych, głównie w dużych organizacjach, nie mogę oprzeć się wrażeniu, że ocena pracownicza, może być zarówno bardzo sensowna, jak i zupełnie nonsensowna. A wszystko zdeterminowane jest przez tzw. „czynnik ludzki”.

Kiedy ocena pracownicza ma sens?

Otóż ocena pracownicza ma sens, gdy pozwala uświadomić pracownikowi jak jest postrzegany przez swojego przełożonego, umożliwia mu odkrycie jego potencjału – określenie w czym jest dobry, które zadania wykonuje doskonale, a w jakim kierunku powinien się rozwijać i jakie wyzwania go czekają. Dobrze przeprowadzony proces oceny powinien przyczyniać się do podniesienia motywacji do dalszej pracy – głównie poprzez pozytywny feedback i konstruktywną krytykę oraz poznanie indywidualnych czynników motywujących danego pracownika. Umożliwia także stworzenie dobrego zespołu, w którym ludzie realizują powierzone im zadania i cele, zespołu, gdzie panuje dobra atmosfera, wsparcie i współpraca, a suma niezbędnych kompetencji jest wyższa niż suma bieżących potrzeb. W konsekwencji, ocena pozwala na poprawę jakości pracy – przełożeni wiedzą czego i jak wymagać. Ocena powinna być wartością dla pracownika i jego przełożonego, a nie jedynie stresującym wydarzeniem, które nic nie wnosi. 

I po co to wszystko?

Realizacja w praktyce jest niezwykle trudnym zadaniem, nie jest jednak niemożliwa. Istnieją firmy czy korporacje, które dobrze rozumieją cele i zadania, jakie powinna spełniać systematyczna ocena pracowników. Doskonalą nie tylko narzędzia prowadzenia oceny, ale także systematycznie podnoszą umiejętności kadry menadżerskiej, która w głównym stopniu ponosi odpowiedzialność, za właściwą realizację zadań związanych z oceną. Dla nikogo nie jest zaskoczeniem systematyczność ocen czy otwartość w wyrażaniu informacji zwrotnych, dotyczących przebiegu i jakości świadczonej pracy. Wiele firm podejmuje te działania, nie dlatego, że musi, ale dlatego, że rozumie, iż są one częścią procesu kadrowego, równorzędnego z planowaniem kadr, doborem pracowników, ich szkoleniem, motywowaniem czy rotacją.
Problem zaczyna się wówczas, gdy organizacja musi przeprowadzić ocenę, ale nie jest do tego procesu dobrze przygotowana, ani od strony organizacyjnej, ani kompetencyjnej menadżerów. Samo przeprowadzenie działań związanych z oceną, nie jest równoznaczne z realizacją jej celów. Warto pamiętać, że tradycyjne systemy oceny, w których oceniany pracownik jest jedynie biernym odbiorcą opinii pracodawcy, w aktualnej rzeczywistości nie mają racji bytu i niczemu, oprócz biurokracji nie służą. Bardzo ważne jest, by zadać sobie pytanie: „Czemu dokładnie ma służyć okresowa ocena pracownika i jego wyników pracy?”.
Bez świadomości dokąd zmierzam w ocenianiu moich pracowników, podejmowanie tych wszystkich skomplikowanych zadań, nie ma większego sensu.

To nie jest takie proste

Doświadczenie pokazuje, iż organizacje, które „muszą” przeprowadzić ocenę, często są do niej niewystarczająco przygotowane, nie tylko od strony technicznej, ale i mentalnej. Z jednej strony istnieją bariery techniczne wdrożenia odpowiednich rozwiązań związanych z oceną pracowniczą. W konsekwencji tego nierzadko dominuje tzw. papierowy obieg dokumentów. Inne trudności dotyczą konstrukcji właściwych narzędzi kwestionariuszowych związanych z oceną. Narzędzi, które będą obiektywne, przejrzyste, dostosowane do specyfiki danej organizacji, jej konkretnych działów i stanowisk. Z drugiej strony, poważną przeszkodą we właściwym przeprowadzeniu oceny jest tzw. „czynnik ludzki”. Zarówno pracownicy, jak ich przełożeni, nie widzą większego sensu w ocenianiu, skoro z oceny, jak mówią, „i tak nic nie wynika”.
I trudno nie przyznać im racji, jeżeli rzeczywiście ocena jest tak realizowana, że nie daje im żadnych korzyści. Widać brak przygotowania menadżerów od strony kompetencji miękkich, takich jak umiejętność prowadzenia rozmów okresowych, słuchanie, konstruktywna krytyka, pytania coachingowe, ustalanie celów i konkretnych zadań, nie mówiąc już o motywowaniu. Rozmowa oceniająca powinna być początkiem działań rozwojowych czy naprawczych, w konkretnych umiejętnościach czy zachowaniach pracownika.

Jak zwiększyć efektywność oceny?

Poczynione ustalenia muszą być rozliczane i poddawane analizie. Często, wraz z wystawieniem oceny, wędruje ona do przysłowiowej szuflady i o całym „zdarzeniu” można zapomnieć na 12 lub 18 miesięcy. Dla efektywności oceny pracowniczej samo narzędzie, choć ważne, nie jest najistotniejsze. Od strony arkusza, modelu i procedury ocena może być przygotowana doskonale, ale jeżeli przełożony, który jej dokonuje, nie posiada wystarczającej świadomości, wiedzy i umiejętności z zakresu zarządzania ludźmi, komunikacji i budowania relacji, nie będzie ona skuteczna, gdyż wypatrzony zostanie jej zasadniczy cel. Także pracownik, który sytuacją oceny (w tym narzędziami) jest zaskakiwany i nie ma pełnych informacji o celu i korzyściach z oceny oraz nie wie, co go tak naprawdę czeka, będzie oporował wobec procesu i bez problemu znajdzie powody, dla których nie ma potrzeby jej przeprowadzać. Warto zapytać, ilu menadżerów robi zebrania informacyjne z pracownikami przed uruchomieniem oceny, by wyczerpująco ich poinformować, zaangażować w proces i rozpocząć budowanie relacji.
Sytuacje, które opisuję odwołują się do konkretnych doświadczeń, w których jako firma zewnętrzna budowaliśmy i wdrażaliśmy systemy oceny 180 stopni. Bazą w takiej ocenie jest uzyskanie dwóch perspektyw – ze strony przełożonego oraz samego pracownika, poprzez jego samoocenę. Tam, gdzie klient zdecydował się na poprzedzenie oceny treningami umiejętności kierowniczych (a mówimy o grupach kierowników, którzy nigdy wcześniej nie byli szkoleni w obszarze roli kierowniczej), ocena pracownicza, zarówno na poziomie przygotowania i podejścia kierownika, jak i samego przebiegu procesu wypadała dużo lepiej. Można to było zauważyć np. po ilości stawianych ocen najwyższych dla poszczególnych grup.

Warto przygotować kierowników

Kierownik, nie mający wystarczającej świadomości celów oceny, stawia często oceny najwyższe, w myśl przekonania, że dzięki temu wszyscy będą zadowoleni i uniknie on konfliktów w zespole. Podobnie kierownicy, którzy nie byli wystarczająco przygotowani i przekonani do przeprowadzenia oceny, proponowali, aby to firma szkoleniowa przeprowadziła zebranie informacyjne z pracownikami. Także na etapie samej konstrukcji narzędzia, kierownicy niepewni swoje roli i wystarczających kompetencji miękkich, byli niechętni propozycjom wprowadzenia do arkusza kompetencji, związanych bezpośrednio z funkcją kierowniczą, takich jak komunikowanie się, wyznaczanie celów, sprawne delegowanie, motywowanie czy udzielanie informacji zwrotnej. Wreszcie tam, gdzie organizacja była zarządzana przez osoby świadome i przygotowane w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, projektowanie i wdrażanie systemu oceny miało zupełnie inne wsparcie. Obecność i zaangażowanie osób zarządzających organizacją oraz ich przekonanie, że nie tylko „musimy to zrobić, ale warto zrobić to dobrze”, miało fundamentalne znaczenia dla powodzenia całego procesu i nastawienia menadżerów. Warto, w przygotowanie modelu i narzędzi oceny angażować kierowników od samego początku – korzystać z ich wiedzy o organizacji, dobrych praktyk, znajomości stanowisk i specyfiki pracy oraz wsłuchiwać się i reagować na ich niepokoje i opory. Bez znajomości specyfiki firmy, jej zadań i ludzi trudno jest zbudować model oceny, który będzie na trwałe wpisany w procesy kadrowe organizacji.

Systemowa ocena pracownika ma sens wówczas, gdy osoby ją przeprowadzające mają wystarczającą świadomość swojej funkcji kierowniczej i celów oceny oraz dysponują właściwymi umiejętnościami, aby proces przeprowadzić efektywnie i z korzyścią dla siebie, pracownika i całej organizacji. W przeciwnym razie ocena staje się działaniem, którego potrzeba jest negowana przez pracowników, nierzadko także przez menadżerów. Procesem, który jest realizowany, choć wszyscy wiedzą, że jest bezsensowny – nie wynika z niego nic dobrego, ani nawet złego dla pracownika.