Precyzyjne zaprojektowanie procesów, których wykonanie angażuje wiele osób w całej organizacji (a do takich należą procesy HR), może usprawnić pracę i przynieść firmie znaczne oszczędności. Nie zawsze jednak oczywiste jest, jak tego typu optymalizację skutecznie przeprowadzić i w jaki sposób zadbać o jej trwałe efekty. Tradycyjne organizacje funkcjonują na ogół w silosach. Mają wyodrębnione działy zajmujące się produkcją, sprzedażą czy wsparciem, a ich menedżerowie często podlegają różnym członkom Zarządu. Nie zawsze łączy je wspólna strategia działania, mają własne, czasami sprzeczne cele i partykularne interesy.

W efekcie mamy do czynienia z brakiem wzajemnego zrozumienia, nieufnością, a wręcz niechęcią. To w takich właśnie organizacjach najczęściej na korytarzu słyszymy „Wszystko przez marketing - obiecują klientom gruszki na wierzbie, a potem my musimy się martwić jak to zrealizować”, „To wina tych z finansów - zbyt późno uwalniają środki z przyznanego nam budżetu, przez co nie jesteśmy w stanie wywiązać się z przyjętych zobowiązań” itd. Ostatecznie wszyscy jakoś sobie radzą, ale na stykach ciągle coś iskrzy.

Od takiego sposobu funkcjonowania uwalnia tzw. podejście procesowe. Pomaga pracownikom patrzeć na swoje zadania i zakres odpowiedzialności przez pryzmat roli, jaką pełnią w procesach realizowanych wspólnie z innymi pracownikami zajmującymi różne stanowiska w różnych obszarach firmy.

Przygotowani do zarządzania przez procesy?

Michael Hammer wyodrębnił dwie grupy determinant, które są konieczne, by procesy biznesowe umożliwiły firmie trwale osiągać dobre wyniki. Pierwsza grupa to czynniki określające, na ile dobrze proces jest w stanie funkcjonować przez dłuższy czas. Należą do nich:

• wszechstronność projektu procesu - określenie, kto ma wykonywać zadania, w jakiej kolejności, w jakim miejscu, w jakich okolicznościach, na podstawie jakich informacji i z jaką dokładnością,
• umiejętności ludzi, którzy mają go realizować,
• zdolność wysoko umocowanego właściciela procesu do nadzoru nad jego wdrożeniem i wykonywaniem,
• dopasowanie systemów informacji i zarządzania do potrzeb procesu,
• jakość mierników wykorzystywanych do pomiaru rezultatów procesu.

Druga grupa, to następujące zdolności organizacyjne:

• kadra zarządzająca w pełni rozumie potrzebę koncentracji na procesach,
• pracownicy wysoko cenią klientów i pracę zespołową, wykazują też dużą odpowiedzialność osobistą,
• firma zatrudnia ludzi, którzy wiedzą, jak przeprojektować procesy,
• firma jest zorganizowana tak, by poradzić sobie z realizacją złożonych projektów.

Jak mapować procesy?

Mapowanie procesów jest działaniem polegającym na graficznym przedstawieniu przebiegu całości procesu lub jego fragmentu nazywanego podprocesem.

Podchodząc do mapowania procesów, w pierwszej kolejności musimy przeanalizować to co jest, to znaczy zdać sobie sprawę z tego, w jaki sposób aktualnie realizujemy swoje cele i wykonujemy zadania. Aby sformułować konkretne wnioski musimy zatem przejrzeć istniejącą dokumentację (opisy stanowisk pracy, zakresy zadań i uprawnień, procedury, regulaminy, instrukcje) oraz przeprowadzić wywiady z pracownikami. Na tej podstawie będziemy mogli graficznie przedstawić sekwencję działań podejmowanych w firmie dla osiągnięcia określonych celów a także wskazać, kto oraz kiedy te działania wykonuje.

Za prosty przykład niech posłuży nam proces akceptacji wniosku urlopowego.

Źródło: Klub HR BP – prezentacja Anna Pietruszka

Na grafie widzimy, że w procesie wyodrębnione zostały trzy role:

• przełożony,
• pracownik,
• specjalista ds. kadrowych.

Każdej z ról przypisano określone zadania, które osoba pełniąca daną rolę będzie wykonywała w ściśle określonej kolejności: pracownik składa wniosek i przekazuje go do przełożonego. Jeśli wniosek jest zgodny z planem urlopowym, przełożony akceptuje wniosek, a specjalista ds. kadrowych wprowadza urlop do systemu i proces się kończy. Jeśli wniosek nie jest zgodny z planem, menedżer podejmuje decyzję dotyczącą zgody na zmianę planu urlopowego. Jeśli takiej zgody nie da, to proces się kończy. Jeśli natomiast taka zgoda jest, przyłożony modyfikuje plan urlopowy wraz z pracownikiem (działania równoległe), a następnie oficjalnie akceptuje urlop i przekazuje informacje do specjalisty ds. kadrowych, który wprowadza urlop do systemu.

Mapa procesu to jednak nie całość dokumentacji związanej z jego opisem. Dodatkowo tworzymy tzw. macierz odpowiedzialności, która pozwala się zorientować, za co dana rola w procesie odpowiada. Dla procesu akceptacji wniosku urlopowego będzie to wyglądało w następujący sposób:

Na tym etapie w grupie pracowników uczestniczących w mapowaniu procesu zaczyna się dostrzegać większe zrozumienie takiego podejścia do zarządzania firmą. Członkowie zespołu projektowego przestają patrzeć tylko na infrastrukturę przedsiębiorstwa oraz poszczególne stanowiska, a zaczynają widzieć sekwencję zdarzeń prowadzących do realizacji konkretnego celu oraz poszczególne role w tym procesie. Powoli buduje się świadomość procesowa.

Po zmapowaniu aktualnie realizowanego w firmie procesu, przychodzi czas na określenie jego najsłabszych punktów i dokonanie zmian, których celem będzie np. ograniczenie liczby realizatorów procesu, skrócenie czasu jego przeprowadzenia poprzez likwidację wąskich gardeł, wykorzystanie nowoczesnych technologii, zatrudnienie lepiej wykwalifikowanych pracowników itp.

Czym jest proces personalny?

Proces personalny to pewien cykl – zarówno cykl życia pracownika w organizacji, ale też pewien cykl, w którym HR BP na bieżąco współpracuje z menedżerem w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi.

Jeśli w firmie istnieją mapy procesów HR to przy wdrażaniu nowego menedżera do pracy, warto już na wstępnie pokazać mu, co będzie się działo i przy jakich okazjach będzie współpracować ze swoim HR BP. Czego może od niego oczekiwać i czego ten oczekiwać będzie od niego. Zaczynamy od planowania zatrudnienia, rekrutacji, adaptacji, spraw związanych z rozwojem, wartościowaniem stanowisk, aż po plany naprawcze, przygotowanie uzasadnienia do wypowiedzenia i odejście pracownika. Dobrze, gdy menedżer może zobaczyć mapy poszczególnych procesów i sprawdzić, na czym polega jego rola i czego może się spodziewać na poszczególnych etapach każdego z podprocesów.
Jeśli chodzi o procesy personalne, to HR powinien być tzw. trendsetterem. Jeśli bowiem Dział HR wymaga od organizacji, żeby stała się bardziej procesowa, żeby się optymalizowała, żeby się skupiała na efektywności, to w pierwszej kolejności sam musi to zrobić. Początkiem może być zmapowanie całego procesu personalnego i jego poszczególnych podprocesów. W następnym kroku trzeba zaplanować szeroko zakrojoną komunikację do menedżerów firmy. Wprowadzenie podejścia procesowego w HR, może dać również doskonałą okazję do przeprowadzenia mini szkoleń dla kadry kierowniczej w zakresie poszczególnych podprocesów. Na przykład podczas wprowadzenia do procesu rekrutacji i selekcji możemy zwrócić uwagę menedżera na określone uregulowania zawarte w kodeksie pracy, przypomnieć i usystematyzować zasady istniejące w firmie (np. zasadą jest to, że zatrudniamy na okres próbny, druga umowa jest podpisywana na rok, a kolejna na czas określony). Od momentu przyjęcia przez kandydata oferty do momentu zatrudnienia nie może minąć mniej niż dwa tygodnie, bo to nam pozwala przygotować stanowisko pracy, a jemu wykonać niezbędne badania lekarskie itd.. Podczas spotkania pokazujemy menedżerowi mapy procesu i definiujemy jego rolę.

Mapy procesów świetnie sprawdzają się również, jako element adaptacji nowego pracownika na dowolne stanowisko w firmie zarówno w przypadku rekrutacji wewnętrznej jak i zewnętrznej.

Jak opisać i zoptymalizować proces rekrutacji i selekcji (case study)?

Oczywiście proces rekrutacji i selekcji może w swoich szczegółach przebiegać bardzo różnie w różnych organizacjach. Zależy to od wielkości firmy, ale jeszcze bardziej od jej struktury oraz kultury organizacyjnej. Poniżej przedstawiona została przykładowa macierz odpowiedzialności w procesie rekrutacji w organizacji, która charakteryzuje się dużą dojrzałością procesową. Tu zasadniczą odpowiedzialność za rekrutację i selekcję ponosi HR BP, który realizuje proces wspólnie z bezpośrednim przełożonym stanowiska, na które poszukiwany jest kandydat, incydentalnie menedżerem wyższego szczebla oraz samym kandydatem.

Zadania HR BP:

• Wybór metody rekrutacji,
• Selekcja aplikacji kandydatów,
• Przeprowadzenie testów kompetencji (jeśli są przewidziane dla danego stanowiska),
• Przeprowadzenie rozmów z kandydatami (działanie równoległe prowadzone z menedżerem będącym bezpośrednim przełożonym stanowiska),
• Wybór kandydata do kolejnego etapu selekcji (działanie równoległe prowadzone z menedżerem będącym bezpośrednim przełożonym stanowiska),
• Przeprowadzenie testów osobowości (jeśli są przewidziane dla danego stanowiska),
• Przekazanie wyników selekcji menedżerowi będącemu bezpośrednim przełożonym stanowiska,
• Przygotowanie oferty dla kandydata wybranego przez menedżera,
• Przekazanie oferty menedżerowi,
• Poinformowanie kandydatów uczestniczących w selekcji o jej wyniku.

Zadania menedżera będącego bezpośrednim przełożonym danego stanowiska:

• Wskazanie źródeł pozyskania aplikacji,
• Ocena wybranych przez HR BP aplikacji,
• Przesłanie rekomendacji do HR BP,
• Przeprowadzenie rozmów z kandydatami (działanie równoległe prowadzone z HR BP),
• Wybór kandydata do kolejnego etapu selekcji (działanie równoległe prowadzone z HR BP),
• Wybór kandydata na stanowisko,
• Przedstawienie warunków zatrudnienia,
• Przekazanie kandydatowi oferty pracy i dokumentów kadrowych,
• Odbiór od kandydata podpisanej oferty pracy i przekazanie jej HR BP.

Zadania menedżera wyższego szczebla:

• Weryfikacja kandydatów na wskazane w procedurze stanowiska,
• Przedstawienie opinii o w/w kandydatach.

Zadania kandydata:

• Złożenie aplikacji,
• Wykonanie testów (jeśli wymagane),
• Udział w spotkaniach rekrutacyjnych,
• Akceptacja bądź odrzucenie oferty.

Rozpisany proces wyciąga nas z silosowego myślenia o rekrutacji i selekcji. Menedżer umiejscowiony w procesie, z wyraźnie zdefiniowanymi zadaniami i odpowiedzialnością nie może już traktować rekrutacji jako problemu Działu HR i nie może na niego zrzucić całej odpowiedzialności za jakość naboru pracowników. HR BP przypisany powiedzmy do Działu Sprzedaży nie może natomiast powiedzieć, że sprzedaż, produkt, docelowy klient i konkurencja nic go nie obchodzą, bo w przeciwnym razie nie będzie potrafił znaleźć kandydatów dobrze radzących sobie z wyzwaniami, jakim muszą stawiać czoła sprzedawcy.

Im mniejsza dojrzałość procesowa organizacji, tym większa tendencja do działania w silosach, potrzeba większego formalizowania działań i angażowania pracowników zajmujących wyższe stanowiska menedżerskie, do roli osób podejmujących poszczególne decyzje w procesie. W takich organizacjach pracownicy pełniące w procesie role wykonawcze często nie mają dostępu do informacji, bo nie posiadają uprawnień, aby samodzielnie po te informacje sięgać. W efekcie cały proces angażuje wiele osób, jest realizowany w długim czasie i pojawiają się w nim wąskie gardła oraz błędne decyzje spowodowane zatorami komunikacyjnymi.

Jak zadbać o jakość efektów?

Impulsem do optymalizacji procesów często jest kryzys, spadek wyników, spektakularna wpadka. Nie musimy jednak czekać z działaniem na tak dramatyczne wydarzenia. Wystarczy, że będziemy regularnie monitorować i mierzyć poziom osiąganych celów. Jeśli okaże się, że w procesie rekrutacji i selekcji nie udaje nam się zatrudnić właściwych osób na właściwe stanowiska, zgodnie z prawem pracy oraz wewnętrznymi uregulowaniami w możliwie krótkim czasie, to oznacza, że warto jeszcze raz przyjrzeć się sposobowi, w jaki to robimy i poszukać słabych punktów. Podczas tworzenia mapy procesu, warto na przykład nanieść informacje dotyczące czasu trwania poszczególnych jego etapów. Uświadomienie sobie, jak długo realizujemy dane działanie często bywa wystarczającym impulsem do wprowadzenia zmiany. Ważnym w procesie projektowania procesu jest ustalenie zbieżnych celów dla jego interesariuszy, tak aby wszyscy dążyli do tego samego. Koncentracja na indywidualnych KPI przypisanych do poszczególnych ról w procesie może nas zwieść na manowce. Jeśli bowiem specjalista z zespołu rekrutacji jest rozliczany z czasu, jaki poświęcił na obsadzenie wakatu, a HR BP za obsadzenie kandydata zgodnie z profilem stanowiskowym oraz obowiązującą siatką płac, to łatwo może dojść do konfliktu interesów.
Warto też policzyć ile proces nas kosztuje, ile czasu poświęcają na jego realizację osoby zajmujące wysoko opłacane stanowiska, ile osób bierze udział w procesie.
Nierzadko bywa, że proces jest bardzo dobrze zmapowany i opisany, niestety istnieje tylko na papierze. Przy jego optymalizacji nie będzie tu zatem chodziło o ponowne jego zdefiniowanie, czy też określenie ról i odpowiedzialności, a o egzekwowanie przestrzegania wyznaczonej ścieżki. Aby proces skutecznie zrealizować i optymalizować konieczny jest wysoko umocowany właściciel procesu posiadający swój budżet oraz prawo do podejmowania kluczowych decyzji w ramach procesu, za którego prawidłowy przebieg odpowiada. Inną metodą poprawy wyników procesu rekrutacji i selekcji może okazać się analiza przyczyn, dla których ludzie z naszej firmy odchodzą i na tej podstawie opracowanie nowego profilu idealnego kandydata. W wyniku naszej analizy może na przykład okazać się, że do tej pory nastawialiśmy się na zatrudnianie młodych, dynamicznych osób, pomimo że nie mamy w firmie stanowisk odpowiadającej oczekiwaniom tego typu osób, bo charakter proponowanej u nas pracy bardziej wymaga dokładności i odporności na monotonię niż dynamizmu.

...

Z obserwacji wynika, że częstszym błędem przy zatrudnieniu jest przyjęcie do pracy osoby o niskim zaangażowaniu, niż osoby nieposiadającej wystarczającej wiedzy i umiejętności. Warto zatem sprawdzić dopasowanie kandydata do kultury organizacyjnej naszej firmy oraz zweryfikować jego zawodowe zainteresowania i aspiracje. Mogą nam w tym pomóc testy osobowości, predyspozycji oraz motywacji. Ważną umiejętnością osób odpowiedzialnych za pozyskiwanie kandydatów okazuje się trafne identyfikowanie źródeł ich pozyskiwania. Rynek headhunterów na tyle się rozrósł, że ogłoszenia w prasie zaczynają być słabym narzędziem (odpowiada na nie coraz mniejsza liczba osób). Coraz cenniejsza okazuje się natomiast umiejętność docierania do tzw. biernych kandydatów, to jest takich, którzy aktywnie nie poszukują pracy, ale są otwarci na nowe propozycje trafiające w ich aktualne potrzeby.

Bibliografia:
Audyt personalny, Michael Hammer Harvard Business Review 10/2007
Procesy biznesowe w praktyce. Projektowanie, testowanie, optymalizacja, Marek Piotrowski, Helion 2013