„Jak to? Mamy wstrzymać się z wdrożeniem oceny okresowej? Myślałam, że jako konsultant zajmujący się tym tematem, będzie mnie Pani do tego namawiać!”- powiedziała klientka, w przypadku której wcześniejsza rozmowa wskazywała, że wprowadzenie oceny okresowej do organizacji, którą reprezentowała, mogło się wiązać ze zbyt dużym ryzykiem niepowodzenia.

„Tak - odparłam – moja praca polega nie tylko na doradzaniu, ale i odradzaniu, gdy dostrzegam zbyt wiele zagrożeń dla realizacji danego procesu."
W moim artykule przedstawię sytuacje, w których warto rozważyć odroczenie wdrożenia oceny okresowej w firmie czy instytucji.

Gdy oficjalne cele oceny rozmijają się z rzeczywistością

Jeden z pierwszych kroków związanych z prowadzeniem oceny okresowej w organizacji polega na określeniu celów, jakie ten proces ma realizować. W swojej karierze konsultanta miałam okazję słyszeć dość konkretnie sformułowane cele, jak np. „dokonywanie cyklicznych przeglądów kompetencji pracowników, w celu odpowiedniego zaplanowania ich rozwoju w organizacji”, „wprowadzenie do organizacji cyklicznych rozmów rozwojowych, realizowanych przez przełożonego i pracownika.” Zdarzają się też mniej precyzyjne cele, jak np. „rozwój pracowników”. Wówczas poprzez odpowiedzi na szereg pytań, staramy się określić, jakie efekty ma przynieść organizacji wdrożenie oceny. Bywa i tak, że klienci nie mają początkowo jasności co do tego, co może dać im ten proces. Dla poparcia swojej decyzji używają np. argumentu: „chcemy wprowadzić ocenę, bo wszystkie większe firmy stosują podobne rozwiązania”. Również w tej sytuacji dłuższa dyskusja na temat potencjalnych celów i korzyści kończy się konstruktywnymi wnioskami. Czasem jednak okazuje się w trakcie prowadzonych z klientami ustaleń, że przyjmowane oficjalnie, precyzyjne i konkretne cele oceny okresowej, tak naprawdę nie mają większych szans na zrealizowanie w rzeczywistości. Przyjęte wytyczne, stany docelowe okazują się pewną fikcją, którą zgadza się legitymizować zarząd, wyższa kadra menedżerska czy HR. Przykładem może być przytaczany cel związany z rozwojem pracowników. Jest on dość często przyjmowany przez organizacje. Jednocześnie firmy, które tak właśnie definiują cele, mają pełną świadomość, że nie będą dawać pracownikom warunków do rzeczywistego doskonalenia kompetencji. Na rozwój nie będzie przeznaczany odpowiedni budżet, nie są opracowywane/stosowane rozwiązania wspierające w tym zakresie menedżerów i pracowników, a progres w zakresie umiejętności nie jest od nikogo szczególnie wymagany.

Zazwyczaj sygnalizuję wtedy, że wdrożenie oceny okresowej niesie poważne ryzyko przekształcenia jej w nikomu niepotrzebną procedurę. Pracownicy po pierwszej „edycji” zauważą, że górnolotnie sformułowane cele rozmijają się z tym, co dzieje się w ich rzeczywistości zawodowej. Mogą poczuć się oszukani wizją pięknych, rozwojowych celów, które w zderzeniu z praktyką „pękły jak bańki mydlane”.

Warto zadbać o to, by organizacja poprzedziła wdrożenie oceny okresowej zainicjowaniem pewnych działań/zmian, które pozwolą jej nie tylko deklaratywnie, ale realnie realizować kluczowe cele tego procesu. Dobrą praktyką jest np. zebranie opinii przełożonych nt. potrzeb rozwojowych podległych pracowników.

Fanaberia działu HR

W niektórych organizacjach cele oceny okresowej są dość dobrze zdefiniowane. Istnieją także sprzyjające warunki do ich realizowania. Jednak nawet wówczas okazuje się, że zarząd oraz wyższa kadra menedżerska nie jest przekonana, co do słuszności tego procesu. Część osób wręcz sabotuje działania mające na celu wprowadzenie oceny, uznając, że wdrożenie jest „wymysłem” działu HR. Ów wymysł, w ich przekonaniu nie przyniesienie zakładanych korzyści, a realizacja tego procesu będzie pochłaniać czas zatrudnionych ludzi, który powinni przeznaczyć na pracę. Brałam również udział we wdrożeniach oceny, poprzedzonych spotkaniami z przedstawicielami zarządu, na których to szeroko dyskutowaliśmy temat potrzeb, celów, korzyści i przebiegu wprowadzanego procesu. Te same osoby uczestniczyły następnie w spotkaniach informacyjnych z pracownikami, gdzie komunikowane były założenia ocen. Niezmiernie zdziwił mnie fakt, że niektórzy z przedstawicieli zarządu podczas spotkania otwarcie krytykowali proces i jego założenia, wskazując, że nie ma sensu go wprowadzać, choć wcześniej nie ujawniali takiej postawy.

Sytuacja, gdy dostrzegamy przejawy silnego oporu pośród zarządu i wyższej kadry menedżerskiej jest również sygnałem do tego, aby nadać mniejsze tempo wdrożeniu. Akceptacja zmiany wymaga czasu. Im bardziej naciskamy na to, by menedżerowie aprobowali ten proces, tym większy opór możemy wywołać. Niejednokrotnie okazuje się, że niechęć wyższej kadry zarządzającej wynika z obawy przed ujawnieniem swoich  niewystarczających kompetencji w obszarze oceny, wspierania rozwoju i motywowania pracowników. Dopiero wsparcie w rozwoju w/w miękkich obszarów zarządzania daje menedżerom poczucie pewności, które może skutkować większą akceptacją dla wdrożeń tego typu procesów.

Pracownicy za barykadami

Zdarza się, że prowadzę szkolenia informacyjne na temat oceny okresowej dla pracowników firmy, która sama podjęła się wdrożenia oceny okresowej. Coraz częściej są to poprawnie przeprowadzone procesy (z ustaleniem celów, korzyści, przebiegu, procedury, opracowaniem odpowiednich narzędzi, pozytywnie nastawioną kadrą menedżerską). Niestety nawet doskonale przygotowana ocena, nie zawsze niweluje emocje pracowników. Na zajęciach miałam okazję stykać się z całą gamą negatywnych reakcji emocjonalnych  i postaw: niechęcią, żalem, poczuciem skrzywdzenia, oporem, złością. Mam wrażenie, że choć nad wieloma z nich można rozpocząć pracę na zajęciach, pełna akceptacja wymaga czasu i może nastąpić później. Warto przeanalizować, w przypadku identyfikowanej niechęci, jak duża jest skala tego problemu. Jeśli szala przechyla się ku oporowi, być może więcej czasu należy poświęcić na pracę na nim, tak jak było to sugerowane w przypadku menedżerów. Czasem dobrą decyzją jest przeprowadzenie pierwszej oceny w postaci pilotażu – w wybranym dziale/zespole, który przejawia najbardziej pozytywne nastawienie do tego procesu – i odroczenie w czasie wdrożenia w skali całej organizacji. Po pierwszej ocenie można przeanalizować jej przebieg i wprowadzić udoskonalenia. Powołanie się na wyniki pilotażu bywa skutecznym argumentem stosowanym w komunikacji wobec negatywnie nastawionych.

...

Warto się zastanowić nad tempem i zakresem wdrożenia oceny okresowej. Oczywiście można wskazać szereg innych momentów, gdy taka decyzja jest również słuszna, np. równoległe wprowadzenie dużych zmian w firmie, niesprzyjająca kultura organizacyjna. Z perspektywy osoby odpowiadającej za proces wdrożenia oceny okresowej należy być wyczulonym na sygnały, które mogą stanowić istotne zagrożenie dla jej wprowadzenia.