Każdy pracodawca chciałby, aby jego pracownikom chciało się chcieć. Chciałby, aby pracownicy osiągali cele firmy wynikające z przyjętej strategii i planów konkretnej komórki organizacyjnej. Aby wytężali siły i dążyli do celu. Innymi słowy, wymaga się od zatrudnionych, aby byli zmotywowani do solidnej i efektywnej pracy.


Jak to osiągnąć? Za pomocą jakich środków? Pytania te cisną się na usta wielu praktykom zarządzania. Wielu z nich stwierdza, że jest to zagadnienie ze wszech miar trudne. Jednocześnie nie ustają w wysiłku, aby na podstawie wiedzy o ludzkiej motywacji i wynikających z niej prawidłowości tworzyć takie sytuacje, które sprzyjają owemu bardzo pożądanemu „chceniu”. Opracowanie mapy teorii z zakresu motywacji może w tym pomóc.

Automotywacja

Na początek warto odwołać się do teorii autodeterminacji L.M. Deci’ego i R.M. Ryana. Jest to teoria mniej znana na gruncie zarządzania, a jak wynika z badań Mayera i innych często przywoływana i wykorzystywana przez psychologów.
Jej autorzy wyróżniają trzy klasy zachowań motywowanych:

• motywację samoistną
• motywację instrumentalną
• amotywację

W świetle naszych rozważań pracownik motywowany samoistnie to taki, który doświadcza zainteresowania, zaciekawienia i radości podczas wykonywania zadania. Jest pochłonięty przez czynność samą w sobie. Czuje się kompetentny w tym co robi i ma poczucie, że może swobodnie kierować własnym zachowaniem. Za przykład posłużyć może sytuacja, w której pracownik działu marketingu i sprzedaży z pasją opracowuje wizję nowego produktu.

Dlaczego tak się dzieje?

Co powoduje, że wykonywanie pewnych czynności, zadań jest przyjemne samo w sobie, a nie tylko ze względu na pozytywne konsekwencje po ich zakończeniu? Otóż L.M. Deci i R. M. Ryan twierdzą, że każdy człowiek ma samoistne, wrodzone potrzeby kompetencji i kierowania własnym zachowaniem. Jest to właściwość każdego żywego organizmu, która zapewnia mu lepszą adaptację. Im więcej osoba gromadzi doświadczeń, im bardziej kształtuje swoje kompetencje, tym lepiej radzi sobie w złożonym środowisku.

Dla pracownika motywowanego samoistnie pierwotną nagrodą będzie doświadczenie skuteczności w działaniu i autonomia. Istotne jest, aby zadania stawiane pracownikowi nie były ani zbyt trudne, ani zbyt banalne. Należy stwarzać sytuacje prowokujące do działania i równocześnie takie, które stanowią optymalne wyzwanie. Pracownik działa wtedy chętnie i angażuje się w wykonywanie zadania. Nie są już wtedy potrzebne nagrody zewnętrzne, takie jak premia czy bonus, chyba że stanowią one informację o jakości, poziomie wykonania zadania. W innym przypadku, jeśli nagroda nie posiada wartości informacyjnej i pojawia się niezależnie od tego, jak pracownik wykonał zadanie, może osłabiać motywację samoistną. Taka nagroda jest traktowana wtedy jako forma kontroli (wykonano zadanie albo nie wykonano), instrument za pomocą którego steruje się jego zachowaniem.

Motywacja instrumentalna

To druga klasa motywacji wyróżniona przez autorów koncepcji autodeterminacji. Odnosi się ona do zachowań, które są regulowane przez nagrody lub unikanie przykrych konsekwencji. Istotą nie jest tu już działanie samo w sobie, które służy nabywaniu kompetencji. Wykonywana czynność nie jest ważna dla osoby, liczy się wynik i efekt końcowy. Dobrym przykładem jest tu wykonywanie zadań żmudnych, powtarzalnych, związanych z rutynową pracą. Wspomniane już prowadzenie ewidencji sprzedaży, czy wprowadzanie danych do raportu traktuje się zwykle jako przymus. Zadania uciążliwe dla pracownika to obszar, w którym można wykorzystywać gratyfikacje. W tej sytuacji mamy do czynienia z niską motywacją wewnętrzną (samoistną), a zatem można ją wzmocnić poprzez zastosowanie adekwatnej nagrody.

Amotywacja

Trzecią klasą motywacji jest amotywacja. Jest to sytuacja, w której zachowanie nie jest ani powiązane z wynikiem, ani nie wypływa z motywacji samoistnej. Pracownik czuje się niekompetentny, nie jest w stanie przewidzieć, jakie skutki przyniesie działanie. Brak wpływu na zdarzenia i zupełna nieprzewidywalność efektów sprawiają, że osoba nie oczekuje nagrody i nie widzi sensu w dążeniu do celu. Zachowanie amotywowane można zilustrować dość skrajnym przykładem, kiedy robieniem rachunków zajmuje się osoba, która nigdy nie miała do czynienia z księgowością. Wykonywanie tego zadania sprawia jej dużą trudność, zdaje sobie sprawę, że przerasta jej możliwości.

...

W jaki sposób pracodawcy mogą wykorzystać omówioną koncepcję w praktyce? Po pierwsze, powinni zadbać o to, aby zadania które realizuje pracownik były w dużej mierze dopasowane do jego zainteresowań, tego, co lubi robić, co daje mu chęć do działania, co jest w pewnym sensie jego "pasją". Po drugie, aby zadania nie były ani za łatwe, ani za trudne dla pracownika, czyli ani takie które nudzą, ani zbyt ambitne. Powinny być one dopasowane lub nieznacznie przekraczać poziom umiejętności i wiedzy pracownika. Po trzecie, aby zadania które są bardziej monotonne i/lub mniej dopasowane do zainteresowań pracownika były wzmacniane, niekoniecznie przez gratyfikacje finansowe, gdyż ich skuteczność może okazać się krótkotrwała. Wzmacniająco działają pochwała, konstruktywna informacja zwrotna oraz wsparcie.