W relacji szef -pracownik zrozumienie to inwestycja, nawet jeśli na pierwszy rzut oka nie wydaje się opłacalna. Zawiera deklarację „Interesuje mnie to co mówisz, dostrzegam ciebie jako człowieka, zależy mi na zrozumieniu ciebie”. Jest kluczem do tego, aby rozmowa przebiegała z poczuciem bezpieczeństwa, otwartością i przyniosła rozmówcom  korzyści.

Kategorie wypowiedzi

Według psychologa Carla Rogersa 80% wszystkich wysyłanych przez ludzi komunikatów mieści się w jednej z pięciu kategorii. Pozostałe 20% to wypowiedzi przypadkowe, nie mające znaczenia ani sensu. Kiedy szef rozmawia z pracownikiem, szczególnie, kiedy pracownik przychodzi z jakimś swoim problemem, sygnalizuje potrzebę wsparcia, jedna z tych pięciu kategorii wypowiedzi jest szczególnie ważna i warta zastosowania. Ale tej właśnie używamy najrzadziej.
Najczęściej słuchamy drugiego człowieka, żeby odpowiedzieć, a nie żeby zrozumieć. Dotyczy to wszelkich rozmów między ludźmi, ale tu skupimy się na relacji szef-pracownik. Pięć rodzajów wypowiedzi opisanych przez Carla Rogersa to:

Ocena - w której zawarty jest sąd na temat problemu, z jakim przychodzi pracownik - czy jest poważny, istotny, właściwy; jest to też sugestia, co pracownik powinien zrobić („Z tym powinieneś sobie sam poradzić”, „Nie ma co kombinować”).

Interpretacja - to wypowiedź, w której staramy się wytłumaczyć pracownikowi, na czym naprawdę polega jego problem oraz sugerujemy, co powinien myśleć i czuć. („To standardowa procedura, nie ma sensu dzielić włosa na czworo”, „Skup się na ty, co naprawdę ważne”, „Ogarnij się”)

Wsparcie - intencją jest złagodzenie, stłumienie emocji, z jakimi pracownik przychodzi, to wypowiedź, która sugeruje, co powinien czuć (zamiast tego, co naprawdę czuje). („Pogadaj z kimś bardziej doświadczonym”, „Weź się w garść - będzie dobrze”)

Badanie - to poszukiwanie dalszych informacji, drążenie szczegółów, wskazujące na chęć dowiedzenia się więcej lub wywołania dyskusji wokół problemu. („A co konkretnie się zdarzyło?”, „Jakie masz teraz możliwości?”, „Co o tym mówi instrukcja?”, „Czego ode mnie oczekujesz?”)

Rozumienie - to odpowiedź, która wskazuje na intencję rzeczywistego zrozumienia tego, co pracownik chce powiedzieć, to sygnał zainteresowania tym, z czym przychodzi, a nie tym, z czym ma wyjść. („To musi być trudne”, „Słyszę, że mierzysz się z trudnym wyzwaniem”, „Chcesz przez to powiedzieć, że trudno jest podjąć decyzję?”)

Dobre rady to pułapka

Rogers badał relacje międzyludzkie i odkrył, że najczęściej używamy wypowiedzi oceniających, w drugiej kolejności - interpretujących, potem wspierających, rzadziej badających, najmniej zaś - rozumiejących.
W naszej kulturze biznesowej najwyższą wartością jest użyteczność. Pierwszą reakcją na to, z czym przychodzi pracownik, jest zwykle tłumaczenie, danie rady, ocena, instruowanie. Intencja przełożonego jest zwykle pozytywna - pomóc rozwiązać problem, jednak reagując oceniająco lub interpretująco, tak naprawdę oddala się od tego celu. Stawia się bowiem na pozycji wyższej od pytającego. Podkreślając swoją pozycję, deprecjonuje rozmówcę, a zaczynając od oceny lub interpretacji najczęściej nie dostrzeże istoty sprawy. Szczególnie w sytuacjach, w których podmiotowość, partnerskie relacje są ważne - w coachingu menedżerskim, w sytuacjach kiedy pracownicy przychodzą z problemami, wartościową alternatywą są reakcje dociekajce i rozumiejące.

Rozumienie to inwestycja

W relacjach przełożony-podwładny bardzo rzadko można słyszeć reakcje rozumiejące. Są one formą parafrazy i pozornie nie wnoszą niczego nowego do rozmowy, ani żadnej korzyści w tej relacji. Stwierdzenie „Widzę, że jest ci w tej sytuacji trudno” na pierwszy rzut oka nie zbliża do rozwiązania. A nawet może być odczytane jako strata czasu. O ileż efektywniej byłoby od razu podać instrukcję.

Reakcja rozumiejąca nie jest użyteczna wprost, jest rodzajem inwestycji. Zawiera deklarację: „Interesuje mnie to co mówisz, dostrzegam ciebie jako człowieka, zależy mi na zrozumieniu ciebie”. Jest kluczem do tego, by dalsza rozmowa przebiegała z poczuciem bezpieczeństwa, otwartością i przyniosła obu rozmówcom oczekiwane korzyści. Liczy się ton głosu, prawdziwe zainteresowanie, kontakt wzrokowy, chwila skupienia wyłącznie na rozmówcy. Dzięki reakcji rozumiejącej rozmówca chętniej dzieli się swoim przeżyciem - zaczyna ukonkretniać obraz problemu, poszerza go o ważne szczegóły. Kiedy czuje się naprawdę słuchany, gdy czuje się bezpiecznie - wtedy dotyka i nazywa istotę problemu, z którym przyszedł. Następujące potem rady, wspólna analiza i ocena sytuacji, poszukiwanie rozwiązań są w związku z tym znacznie bardziej efektywne i trafne. Są też takie sytuacje, w których reakcja rozumiejąca zaspokaja w pełni potrzebę rozmówcy. Czasami powiedzenie: „Widzę, że jest ci z tym trudno” może uruchomić w nim samym proces dochodzenia do tego, co mógłby zrobić. Oczywiście są też sytuacje, w których reakcja rozumiejąca nie będzie adekwatna. Kiedy np. ktoś wprost prosi nas o radę lub opinię.

...

Można też sobie wyobrazić, że pracownicy nie przychodzą do szefa dzielić się z nim swoimi dylematami, nie przychodzą porozmawiać, w ogóle nie przychodzą. To nie znaczy, że nie mają o czym z nim mówić. Może po prostu się boją, albo są przekonani, że nie zostaną wysłuchani, ani zrozumiani. Carl Rogers odkrył, że kiedy ktoś używa jednego rodzaju wypowiedzi w 40% przypadków jest postrzegany jako ten, który używa go zawsze. To, jakiego rodzaju wypowiedzi zwykle używamy buduje nasz wizerunek w oczach innych. Jeśli więc chcesz być szefem, do którego pracownicy przychodzą po radę, zanim zaczniesz radzić, spróbuj zrozumieć.