Specjaliści HR biją na alarm – potrzeba odpowiednich umiejętności i niezbędnej wiedzy do efektywnego zarządzania pracą młodych ludzi z tzw. „pokolenia  Y”. Zaledwie 23% „igreków” ma pozytywny stosunek do swojej pracy, wynika z badania przeprowadzonego w ramach projektu „Ucząca się organizacja 2.0.” Z drugiej strony, ponad 40% z nich inwestuje dodatkowy wysiłek, aby osiągać satysfakcjonujące rezultaty, a 16% deklaruje, że samodzielnie szuka ambitnych zadań. Niemniej jednak to właśnie niska motywacja i małe zaangażowanie zarzucają im najczęściej przełożeni. Skąd biorą się te rozbieżności?

Między młodymi pracownikami, tzw. pokoleniem Y,  a ich menedżerami zachodzą wyraźne różnice w hierarchii wartości i pożądanych motywatorów. Jest to najczęściej główną przyczyną wszelkich nieporozumień komunikacyjnych, wzajemnych rozczarowań i spadku efektywności pracy.

Przymus nauczyciela, czy szacunek managera?

Kim właściwie są „igreki”? To grupa osób urodzonych pomiędzy rokiem 1982 a 1999, której wspólne przeżycia pokoleniowe to dzieciństwo przypadające na okres pokoju i gospodarki wolnorynkowej, rewolucja informacyjna, reforma szkolnictwa czy też wejście Polski w struktury Unii Europejskiej. Te wszystkie czynniki ukształtowały obecną kondycję pokolenia Y, stały się źródłem odmiennych motywacji i idących za tym nieporozumień między młodymi pracownikami a reprezentantami starszego pokolenia. Kto więc zarządza igrekami? Do tej grupy osób także przylgnęło określenie - to pokolenie X, czyli osoby urodzone pomiędzy 1961 a 1982, które zaznały realnego socjalizmu i ludzkich niewygód z tym związanych, doświadczyły również starego sposobu edukacji, który promował większą samodzielność myślenia i działania niż obecnie oraz posiadały ograniczony dostęp do dóbr kultury zachodniej - „Najczęstsze problemy menedżerskie dotyczą braku pożądanego poziomu zwiększania efektywności, mówiąc kolokwialnie – nie działają standardowe techniki wywierania wpływu menedżerskiego. Dzieje się tak dlatego, że pomiędzy pokoleniem Y a pokoleniem ich menedżerów zachodzą wyraźne różnice w hierarchii wartości. Dla igreka najważniejsze są autorytety – eksperckie i charyzmy.  Formalne procedury i hierarchia organizacyjna dla nich niewiele znaczy. Kierownik nie ma autorytetu dlatego, że jest kierownikiem, on zdobywa autorytet u igreka pokazując, że ma charyzmę i praktyczną wiedzę w danej dziedzinie” – komentuje Mieszko Maj, Dyrektor Zarządzający Polski HR Rozwój i Szkolenia, który specjalizuje się w szkoleniach z zakresu zarządzania pracownikami.

Menedżer z pokolenia X nie może zatem efektywnie zarządzać pracą „igreka”, gdyż używa niezrozumiałych dla niego motywatorów oraz wykorzystuje źródła władzy kojarzone przez przedstawicieli pokolenia Y jedynie z przymusem nauczyciela a nie z szacunkiem czy doświadczeniem menedżerskim.

Co zatem motywuje „igreka” do ulepszania swoich kompetencji zawodowych? Młodzi pracownicy cenią ciekawe projekty, możliwość bycia ekspertem oraz tzw. work-life balance, czyli równowagę między sferą prywatną a zawodową. Ponad 40% respondentów badania reprezentujących pokolenie Y  uważa dobrą atmosferę i komunikację między pracownikami jako wyznaczniki atrakcyjnego miejsca pracy. Z kolei menedżerowie z pokolenia X działają pod wpływem innych motywacji. Ważne dla nich są dobre warunki pracy czy ubezpieczenia dla rodzin. Ten dysonans wydaje się nie do pogodzenia. Z drugiej strony, znajomość i akceptacja tych różnic przez obie strony może zaowocować udaną współpracą. Zwłaszcza, że dla obu pokoleń równie ważne są motywacje w postaci dobrego wynagrodzenia i stałego  zatrudnienia.

Bądź jak Y

Efektywne zarządzanie pracownikami pokolenia Y nie wymaga jednak rewolucyjnych zmian w sposobie zarządzania.  Wystarczy zrozumieć ich motywację i wprowadzić kilka zasad, które eksperci nazywają „złotą piątką pracy z pokoleniem Y”. – „Ważnym czynnikiem, który wpływa na dobre relacje z generacją Y jest asertywność, którą menedżer powinien konsekwentnie realizować w komunikacji i egzekwowaniu obowiązków. Równocześnie musi stosować zasadę akceptacji - pokazać, że rozumie i szanuje potrzeby pracownika, jednocześnie oczekując od niego tego samego. Istotną motywacją w pracy „igreka” jest potrzeba adaptacji. W myśl złotej zasady menedżer przyjmuje rolę mentora i przewodnika – dzieli się swoją wiedzą i know-how. Równocześnie jest świadomy talentów młodego pracownika – kieruje go do zadań, które pozwalają na wykorzystanie umiejętności „igreka”. Wspiera go również w procesie dopasowywania do grupy. Warto również pamiętać, że „igrek” nie lubi nudy – menedżer powinien zadbać o to, aby zadania, które dostaje były różne i wymagały innych aktywności. Wykonywanie powtarzalnych zadań działa na niego demotywująco. Ostatnia, równie ważna zasadą jest afiliacja – czyli chęć i potrzeba bycia z innymi jak i pozyskania ich akceptacji – menedżer powinien dbać o to, aby „y” dużo przebywał w towarzystwie innych. Zgodnie z tą zasadą praca w grupie pozytywnie wpływa na efektywność pracy igreka” – mówi Mieszko Maj.

...

Niekwestionowany lider biznesu Henry Ford powiedział kiedyś: Jeżeli istnieje jakiś jeden sekret sukcesu, to jest to umiejętność przyjmowania cudzego punktu widzenia i patrzenia z tej perspektywy z równą łatwością jak z własnej. Pamiętajmy o tym zanim dokonamy pochopnej oceny pokolenia Y.