W tekście dzielę się doświadczeniem tego, jak w Future Processing zmieniało się podejście do partnerstwa i angażowania ludzi. Podsumowuje je 7 lekcji dorosłego stawiania granic w komunikacji wewnętrznej. Lekcji tych nie byłoby, gdyby nie możliwość testowania rozwiązań w codziennej pracy, popełniania błędów i wyciągania z nich wniosków.

Zaznaczam, że piszę z perspektywy doświadczeń w branży IT, ale myślę, że poruszane problemy mogą dotyczyć też innych firm – szczególnie tych, które w ciągu kilku-, kilkunastu lat odnotowały znaczny wzrost zatrudnienia.

Początki

Pierwsze kroki w zarządzaniu i komunikacji wewnętrznej stawiałam w środowisku z niemal zerowym budżetem, w zespole kilkudziesięciu pracujących wirtualnie osób.  W świecie NGO jaki poznałam, komunikacyjnym filarem były: motywacja wewnętrzna ludzi, długotrwałe relacje z liderami oraz przykład autentycznego zaangażowania „od góry”. O kanałach i narzędziach nikt nie dyskutował. Dopiero zatrudniając się w 600-osobowej firmie jako specjalista ds. komunikacji, czytając prasę i jeżdżąc na HR-owe konferencje, poznałam branżę i jej – rosnące wraz z liczbą zatrudnionych pracowników – zamiłowanie do narzędzi, nierzadko przechodzące w fetysz. Widocznie przy pewnej skali firmy, ma to znaczenie – myślałam, i przez pół roku z wiarą i zapałem pracowałam nad rozwinięciem intranetu. W tym czasie, obok gorących dyskusji nad tym czy wprowadzać slacka czy yammera, drugim kuluarowym tematem, jaki zauważałam w branży, było zaangażowanie – czyli jak komunikować, by traktując pracowników dobrze i po partnersku, nie dać sobie wejść na głowę.  Dlaczego po partnersku? Każda firma ma pewnie swoje powody. Przyglądając się branży, zaobserwowałam m.in. takie:

1. Ludzkie traktowanie to szansa na zmniejszenie rotacji i zatrzymanie najlepszych z ich know-how.
2. To także coś, czego oczekują młode pokolenia (Z), wchodzące na rynek pracy.
3. „Rynek pracownika” – w IT mówi się o nim od kilku lat, ale obecnie dotyczy to też innych branż.
4. Firmy zakładają coraz młodsi przedsiębiorcy. Na ludzi urodzonych w latach 80. nie miało bezpośredniego wpływu myślenie PRL czy też szalejący kapitalizm lat 90.. Te dawne modele mentalne dobrze obrazuje etykieta „Janusza biznesu” (cwaniaka, wyzyskiwacza, „mądrego” w krótkiej perspektywie). Młodzi ironizują na temat „Januszów”, nie sądzę, że chcieliby być z taką postawą utożsamiani. 

Podejście to klucz do sukcesu

Podczas gdy wysyp „troski o człowieka” opanowuje świat dużych i małych organizacji, w Future Processing obserwuję ciekawy paradoks – partnerskie myślenie jest obecne w firmie od 16 lat, ale tu i teraz nikt go nie „pompuje”. Za to poddawane jest głębokiej autorefleksji i samokrytyce. Czemu samokrytyka? Future Processing znane jest ze swojej kultury organizacyjnej – kilkanaście lat temu wyróżniało się swoim nastawionym na pracownika podejściem, mentalnie bliższym do zachodnich modeli. Znając ludzi, którzy za to podejście odpowiadają, wierzę, że intencje, by być partnerskim wobec pracowników były szczere od samego początku. I w początkowych latach zupełnie wystarczyły. Firma została zbudowana głównie na zaangażowaniu i oddaniu ludzi (sam model biznesowy opierał się na outsorcingu). Tymczasem zespół dramatycznie się rozrastał, także o osoby urodzone w latach 90., konkurencja się zagęściła, a potrzeby zagranicznych klientów na polskim rynku IT stały się bardziej złożone niż na początku 2000. Okazało się, że otwarta i partnerska komunikacja z 600. pracownikami na pokładzie (w firmie, która nie porusza się już po „błękitnym oceanie”) jest znacznie trudniejsza, niż gdy było ich 60.. Jak żyć? Jak być partnerskim w takiej sytuacji? Czy dobre intencje wystarczą, by dbać o ludzi, ale ich przesadnie nie rozpieszczać? Czasem wydaje się, że potrzeby pracowników to studnia bez dna. Może lepiej odpuścić? Firma nie odpuściła. Ideały troski o pracownika pozostały w Future Processing bez zmian. Dlatego dziś mierzymy się z tematem, czym powinno być dojrzałe partnerstwo i jak dobrymi pobudkami nie osłabiać zaangażowania pracowników. W dużej mierze dzieje się to właśnie na polu komunikacji wewnętrznej (pamiętając, że komunikacja nie rozwiąże problemów w innych miejscach!).

7 lekcji- 7 doświadczeń

Z równoczesnym szacunkiem dla potrzeb własnych (nas, pracujących w HR), pracowników oraz Zarządu firmy. Bez wtrącania dwudziesto-, trzydziestolatków w infantylność. Z umiejętnością stawiania granic. Poniżej subiektywna lista 7 doświadczeń w zakresie dorosłego stawiania granic w komunikacji wewnętrznej. Doświadczenia te nie są wolne od błędów, jakie sama popełniałam – wręcz przeciwnie. Umieszczam te „odkrycia” w kolejności, w jakiej „się objawiały”. Pewnie nie usłyszycie o nich pierwszy raz, nie wierzę też w olśnienie spowodowane lekturą jednego tekstu, ale może zachęcę Was do kwestionowania własnego podejścia i zmierzenia się w codziennej pracy z tymi problemami. Trzymam kciuki!

Lekcja 1: Nie łudź się, że najlepiej zaprojektowany intranet lub inne narzędzie samo w sobie zaangażuje ludzi.

Owszem, medium wpływa na odbiór przekazu, o czym mówił już McLuhan. W chwili, gdy firma silnie potrzebowała silniejszego kontaktu z pracownikami, zamknęliśmy tradycyjną gazetę. Wypowiedź drukowana to wypowiedź z pozycji autorytetu, na którą czytelnik może zareagować najwyżej plotką na korytarzu. Z kolei media interaktywne są zaproszeniem do dialogu. Czy jest tu jakieś „ale?”. Jest, nie można się za tymi rozwiązaniami ukryć, zaniedbując ludzką, relacyjną stronę komunikacji.
Zapytacie więc może czy nadal mamy intranet? Tak, nawet dosyć rozbudowany. Jeśli nie wierzymy, że w magiczny sposób zaangażuje on ludzi, po co nam on w takim razie? Większość narzędzi do intranetu, jakie tworzą nasi specjaliści od SharePointa służy temu, by zaoszczędzić czas pracownika, automatyzując biurokratyczne drobnostki i papierologię, np. umożliwić zgłaszanie i zatwierdzanie delegacji, urlopu, wypożyczenie przedmiotu z magazynu, zgłosić potrzebę szkoleniową itp. w 10 sek. zamiast 10 minut.  
W Future Processing SharePoint ma więc głównie nie przeszkadzać w zaangażowaniu w to, co jest w firmie naprawdę ważne, czyli w wykonywanie codziennych zadań. Ale także ma dać przestrzeń na to, by w wolniejszych chwilach, zamiast bawić się w papierologię, móc przedyskutować ważne tematy wewnętrzne i budować relację ze współpracownikami.

Lekcja 2: Pokazuj świat wewnątrz takim, jakim jest. Zachęcaj szefów, by nie bali się przyznać do błędów i mówić o problemach.

Moi szefowie zabiegają o prawdziwą i rzetelną informację zwrotną od członków zespołu, po to by móc rozwijać firmę. Jak chyba każdy, chcą też, by w gorszych chwilach ludzie nie odwrócili się na pięcie. Oczekują więc od ludzi dojrzałego i odpowiedzialnego zachowania. Chcąc tego, muszą być konsekwentni – czyli na co dzień nie traktować ludzi jak dzieci. Muszą np. liczyć się tym, że zbierając informację zwrotną, usłyszą rzeczy, które nie zawsze będą im się podobać. Pogodzenie się z tym faktem i umiejętne przyjmowanie informacji zwrotnej to moim zdaniem coś, co muszą zrozumieć tak szefowie, jak i specjaliści ds. komunikacji. Poziom świadomości szefów w różnych firmach bywa rzecz jasna różny – uważam, że w każdym przypadku osoby odpowiedzialne za komunikację powinny walczyć o to, by pokazywać świat wewnątrz takim, jaki jest. Zrozumienie, że to ważne i jakie firma będzie miała z tego korzyści, musi zaczynać się od samej góry struktury. Nie raz przekonałam się, że mówiąc o problemach i przyznając się do błędów, efektem wcale nie jest masowy popłoch pracowników. Wręcz przeciwnie – uprzedzanie potencjalnych złych wydarzeń to okazanie szacunku ludziom. A gdy czegoś nie udało się przewidzieć, przyznanie się po czasie do błędu buduje wiarygodność i zaufanie. Zachęcam do pracy ze swoimi szefami, by odważyli się przyjąć taką postawę.

Lekcja 3: Zawalcz o bycie doradcą w swojej firmie a nie „wyręczycielem” nadawców komunikatów. Gdy w firmie pojawił się „człowiek od komunikacji”, pojawiły się dwie pokusy.

Niektórzy nadawcy zechcieli zrzucić na mnie odpowiedzialność za przygotowywanie treści. A mnie kusiło by wejść w rolę wybawcy, który nie tylko odciąży nadawców, ale też sam (no przecież!) przygotuje komunikat szybciej i lepiej. Wniosek? Nie, to nie działa. „W zastępstwie” innych osób nie da się ani budować relacji, ani przekazywać autentycznej treści. A lepszy komunikat niedoskonały, ale prawdziwy.

Lekcja 4: Angażuj (i tłumacz to nadawcom), ale z głową, szanując ograniczony czas i uwagę ludzi. Nie masz pewności jak wygląda dzień pracy ludzi z innych działów?

Sprawdź to! W Future Processing badanie wewnętrzne ujawniło m.in. problem nadmiaru treści i kanibalizacji uwagi. Obcięliśmy liczbę „produkowanych” treści, stawiając na tematy, które najbardziej dotyczą ludzi. Zaczęliśmy też koordynować pracę różnych nadawców, by nie wchodzili sobie w drogę. Jednym z problemów kilku menadżerów było z kolei to, że przyzwyczaili ludzi do tego, że są pytani o zdanie na każdy temat. Tu rozwiązaniem, jakie wypracowaliśmy, jest jasne mówienie (i co kluczowe – z wyprzedzeniem!) o tym, co i dlaczego chcą, a czego i dlaczego nie chcą wcale konsultować. Uprzedzenie zabezpiecza przed sytuacjami „chciałem ci pomóc, a ty lekceważysz moje zaangażowanie, więc następnym razem nic nie powiem”. Osoby, które wdrożyły to podejście w mojej firmie są zadowolone z efektów.

Lekcja 5: Pokazuj świat na zewnątrz takim, jaki jest. Zacznij tłumaczyć ludziom kontekst biznesu i pokaż im, że szanujesz konkurencję.

Spotkaliście się w swoich firmach z podtrzymywaniem dobrego myślenia o sobie, kosztem umniejszania znaczenia konkurencji lub otoczenia biznesowego? Ja tak. Dlaczego to nie jest dorosłe podejście chyba nie trzeba tłumaczyć. Miło tkwić w bańce mydlanej, ale ona zawsze kiedyś pęka. Pracownicy (szczególnie, gdy jest to ich pierwsze miejsce zatrudnienia) nie zrozumieją trudnej sytuacji biznesowej, gdy będą żyć w przekonaniu, że firma działa w próżni. Dlatego dziś staramy się więcej mówić o tym, jakie jest otoczenie funkcjonowania firmy, jaki jest szerszy kontekst, na czym firma zarabia. Pozycję firmy w rankingach pokazujemy nie tylko, gdy wypadliśmy lepiej od konkurencji, ale też wtedy, gdy zaliczyliśmy spadki itp.

Lekcja 6: Ucz nadawców, by mierzyli siły na zamiary – szczególnie w zarządzaniu zmianą.

Spotkałam się z podejściem, że osoby odpowiedzialne za zmianę uważały za konieczne, by ludzie mocno się w nią zaangażowali, ale równocześnie... nie miały czasu na komunikację. Jak tłumaczyć im, że to nie działa? Że „tyle dostaniesz, ile dasz”? Polecam szkolenie lub rozmowę opartą na konkretnych przykładach z życia firmy, co robiłam w swojej firmie. Chcąc, by pracownicy byli tylko świadomi zmiany, nie ma sensu wystawiać armaty na wróbla, wystarczy jednokierunkowy komunikat z zaznaczeniem, że decyzja jest podjęta. Chcąc, by coś zrozumieli, konieczne jest już klarowne przedstawienie powodów zmiany, tego jak będzie realizowana i jak jej efkety wpłyną na ludzi. Do tego, by upewnić się, że zostało to zrozumiane, nadawca jest zobowiązany aktywnie prosić i przyjmować informację zwrotną. Chcąc, by ludzie zaangażowali się w zmianę, trzeba znaleźć jeszcze więcej czasu na włączenie kluczowych interesariuszy w wypracowanie rozwiązania, planować komunikację dla różnych grup itd. To lekcja, której wdrożenie uważam za najtrudniejsze, ale mam nadzieję, że wytrwałe tłumaczenie zależności „tyle dostaniesz, ile dasz”, zacznie przynosić efekty.  

Lekcja 7: Pamiętaj, że liderzy też są ludźmi, a nie tylko „ogniwem łańcucha komunikacyjnego”, który ma sprawnie kaskadować.

Sprawdź czy liderzy w Twojej firmie nie czują się jak między komunikacyjnym młotem a kowadłem. Albo czy nie są traktowani tak, że muszą wybierać między lojalnością wobec Zarządu a zespołu? Doświadczenie nauczyło nas, że samo takie myślenie jest błędem. Pośrednicy komunikacji nic nie muszą! Przesadne oczekiwania, co  do ich roli mogą przynieść tylko odwrotny skutek. Przede wszystkim oni sami powinni czuć się komfortowo w chwili rozmowy z zespołem na dowolny temat. Po kilku latach zaniedbania, staramy się zapewnić liderom ten komfort, poświęcając im osobny czas i uwagę, przede wszystkim po to, by mogli wystarczająco dobrze zrozumieć, co dzieje się w firmie, zanim informacja dotrze do wszystkich.

 ...

Im dalej w las, tym więcej drzew, ale warto wgryzać się w kolejne, złożone warstwy komunikacji wewnątrz organizacji. I zawalczyć o dojrzałe, partnerskie angażowanie ludzi. Zmaganie się z własnymi próbami rozwiązywania problemów oraz z pomysłami, jakie mają na to pozostali nadawcy, to fantastyczna praca. Czy to problem, że to praca z gatunku tych, które nigdy nie są zrobione do końca? Nie, jeśli tylko samych siebie także traktujemy jak dorosłych, stawiając granice swojej roli i czując się w niej, jako ludzie, komfortowo.

Bibliografia:
Jay David Bolter „Przestrzeń pisma. Komputery, hipertekst i remediacja druku”, wyd. Korporacja ha!art, Bydgoszcz 2014
Raport o rynku pracy z 2016 „Barometr rynku pracy Work Service V edycja”: http://www.workservice.pl/Centrum-prasowe/Raporty/Barometr-Rynku-Pracy/Barometr-Rynku-Pracy-Work-Service-V-edycja