Lato, słońce za oknem, koledzy i koleżanki zza sąsiednich biurek na urlopie, social media „atakują” zdjęciami z pięknych starówek, plaż, górskich szlaków. O motywację do pracy coraz trudniej. Brak motywacji nie jest jednak jedynie chwilowym problemem wakacyjnych miesięcy. W badaniach Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów niski poziom motywacji pracowników znalazł się w czołówce problemów, z którymi zmagają się zarządzający. Co zatem zwiększa motywację do pracy? W jaki sposób liderzy mogą wpływać na wzrost jej poziomu?

Wysokie wynagrodzenie – najlepszy motywator

W raporcie „Rok Lidera” opracowanym przez GFKM czytamy, że w badanej grupie pracowników najczęściej wymienianym motywatorem do pracy jest wysokie wynagrodzenie. Na drugim miejscu znalazły się stabilizacja i bezpieczeństwo pracy, a na trzecim robienie tego, co lubimy. Wysokie wynagrodzenie jako najskuteczniejszy motywator wskazywały najczęściej osoby w wieku od 18 do 49 lat, a także pracownicy fizyczni.

– Wysokie wynagrodzenie było wskazywane jako najważniejsze bez względu na wielkość firmy czy sektor, w którym pracują badani. Jedynie pracownicy handlu nieznacznie bardziej cenią sobie elastyczny czas pracy. Przyglądając się dokładniej wynikom, widzimy też, że zatrudnieni w usługach częściej niż w innych sektorach cenią sobie to, że mogą robić to, co lubią. Natomiast dla pracowników produkcji motywująca jest różnorodność wykonywanych zadań – mówi Dominik Pieczewski, ekspert w dziedzinie zarządzania zespołem i komunikacji interpersonalnej, wykładowca w GFKM.

Pracowników 50+ najbardziej motywuje robienie tego, co lubią oraz swoboda działania i poczucie sensu wykonywanej pracy.

– Zauważyliśmy istotne statystycznie różnice w zakresie motywatorów, jeśli chodzi o pokolenia. „Robienie tego co lubię” częściej zaznaczały osoby powyżej 50 roku życia – wynik ten może przełamywać pewne stereotypy, które mamy na temat tych osób. Osoby 50+ częściej też cenią sobie autonomię i swobodę działania – komentuje Dominik Pieczewska z GFKM.

Kierownicy cenią sobie różnorodność zadań – jest to najczęściej, obok wynagrodzenia, wskazywana w tej grupie motywacja. Specjalistów i ekspertów motywuje przede wszystkim robienie tego, co lubią, a wynagrodzenie zajmuje trzecie miejsce – zaraz za stabilizacją w pracy.

Znaczenie wynagrodzenia nie tylko jako silnego motywatora, ale przede wszystkim czynnika decydującego o atrakcyjności pracodawcy, potwierdzają tegoroczne badania Randstad Employer Brand Research. Aż 73 proc. ankietowanych przy wyborze pracodawcy kieruje się poziomem płacy i benefitami. Dla 64 proc. istotna jest atmosfera w pracy, a dla 61 proc. stabilność zatrudnienia, która zajęła wysokie pozycje również a raporcie GFKM.

Co czwarty respondent Randstad deklaruje, że jego pracodawca nie zapewnia równej płacy za taką samą pracę. Tymczasem, zdaniem ekspertów firmy, pracownicy, którzy czują się sprawiedliwie wynagradzani, są bardziej zmotywowani do pracy i osiągania wysokich wyników. Dysproporcje w płacach mogą zaś obniżać efektywność i motywację zatrudnionych.

Co istotne, zbyt niskie wynagrodzenie jest najczęstszą motywacją do zmiany pracodawcy. Ten powód wskazało 56 proc. wszystkich respondentów Randstad.

Pożądane zachowania przełożonego

Na motywację w pracy wpływ mają również zachowania przełożonych i ich relacje z podwładnymi.

Z badań GFKM wynika, że blisko połowa pracowników chciałaby, żeby przełożony częściej doceniał ich za wykonywaną pracę i inicjatywy, a także by… potrafił przyznać się do błędu i by wobec wszystkich stosował równe zasady.

40 proc. ankietowanych oczekuje sprawniejszego rozstrzygania konfliktów – przez szukanie rozwiązań, a nie wskazywanie winnych. Niewiele mniej liczy na większe zaangażowanie szefa w tworzenie środowiska pracy opartego na zaufaniu i otwartości.

Co trzeci ankietowany odczuwa niedosyt w zakresie konstruktywnej informacji zwrotnej i pozytywnej motywacji. Chciałby też, by przełożony z większym szacunkiem odnosił się do innych.

Również co trzeci badany oczekuje od szefa większej zachęty do rozwoju, dzielenia się wiedzą i doświadczeniem oraz by własną postawą inspirował do pracy.

– Na motywowaniu, docenianiu i umożliwianiu rozwoju zależy przede wszystkim najmłodszym pracownikom oraz kierownikom niższego szczebla. Wynika to głównie z etapu kariery, na którym się znajdują. Ich potrzeby związane zarówno z podnoszeniem kompetencji, jak i wzmacnianiem pewności siebie w miejscu pracy są dużo większe niż pracowników bardziej doświadczonych, z dłuższym stażem pracy – mówi Dominik Pieczewski z GFKM.

Liderzy, zapytani o swoje mocne strony, umiejętność motywowania pracowników umieścili na drugim miejscu, tuż po zdolnościach organizacyjnych. Jednocześnie motywowanie znalazło się na trzecim miejscu jeśli chodzi o umiejętności do dalszego wzmacniania, po odporności na stres i organizowaniu pracy.

– Nasze badania wskazują, że liderzy zdają sobie sprawę z własnych braków kompetencyjnych w zakresie motywowania podwładnych – aż 42 proc. stwierdziło, że chciałoby te umiejętności doskonalić. Wydaje się też, że najważniejszą lekcją do odrobienia w tym zakresie jest budowanie poczucia sensu pracy u zatrudnionych – aż 37 proc. z nich zapytanych o to, czy ich praca ma sens, zaznaczyło „trudno powiedzieć – podsumowuje Dominik Pieczewski z GFKM.