Złożoność procesów, które przyczyniają się do znalezienia odpowiednich kandydatów i zabezpieczenia potrzeb organizacji pod kątem zasobów ludzkich rośnie z każdym dniem. Znaczenie pozyskiwania talentów wykracza poza tradycyjny kontekst HR i wchodzi w domenę działań marketingowych i tworzenia wizerunku wiarygodnego pracodawcy (employer branding).

Doraźna rekrutacja czy budowanie relacji?

Talent Acquisition zajmuje się poszukiwaniem, oceną i zatrudnieniem kandydatów najbardziej odpowiadających umiejętnościom zawodowym niezbędnym firmie do osiągnięcia jej celów. Jest to funkcja strategiczna, która obejmuje nie tylko poszukiwanie najlepszych fachowców, ale także umiejętność przewidywania zasobów niezbędnych dla organizacji, a przede wszystkim tworzenia „rezerwuaru” talentów dla przyszłych potrzeb firmy. Konieczne jest zatem proaktywne poszukiwanie personelu, a nie reagowanie na braki i doraźne potrzeby firmy, kiedy te już się pojawiają. Z tego wynikają też różnice między pozyskiwaniem talentów, które jest procesem ciągłym i wymaga tworzenia relacji z kandydatami a rekrutacją - liniową, mającą swój początek (poszukiwanie kandydatów na wolne stanowisko) i koniec (zatrudnienie najlepszego kandydata). Co jest zatem niezbędne do prowadzenia procesu pozyskiwania talentów zarówno ze strony ekspertów HR jak i zarządzających firmą?

Osoby zajmujące się talent acquisition bazują na planowaniu i strategii, które są owocem dogłębnej znajomości firmy i umiejętności przewidywania jej potrzeb. Musimy również wziąć pod uwagę, że pozyskiwanie talentów wymaga intensywnych działań brandingowych, które skutkują pozytywnym wizerunkiem kultury korporacyjnej i dobrą reputacją. Tymczasem w rekrutacji tradycyjnej uważa się, że to tylko kandydat musi zrobić „dobre wrażenie” na firmie, a nie odwrotnie.

Wyzwania w zarządzaniu talentami

Kiedy już zdefiniowaliśmy różnice, warto omówić trudności, z jakimi borykają się firmy w obecnym kontekście konkurencyjnym. Po znalezieniu osób, które posiadają zestaw umiejętności technicznych i miękkich, zwłaszcza wśród millenialsów i pokolenia Z (czyli urodzonym po 2000 roku) wiele firm ma trudności by utrzymać ich na tym samym stanowisku przez długi czas bez niezbędnych bodźców i odpowiednich wyzwań zawodowych. W świecie podlegającym ciągłej transformacji staje się zatem oczywiste, że umiejętności, zwłaszcza cyfrowe, wymagają regularnej aktualizacji poprzez specjalne szkolenia.

​W efekcie organizacje stają przed dwoma problematycznymi aspektami, które są coraz bardziej widoczne dla branży:

• rekrutowanie i pozyskiwanie odpowiednich ludzi na bardzo konkurencyjnym rynku,
• zatrzymanie ich przez długi czas dzięki dobrze skonstruowanym projektom retencyjnym.

Nie ma zatem wątpliwości, że funkcja HR wraz z nadejściem cyfryzacji musi stać się - jeśli jeszcze nie jest - niezwykle strategiczna. Jej znaczenie dostrzegamy poprzez rozwój narzędzi, do którego doszło w ciągu ostatnich 20 lat: od ATS po wykorzystanie parsingu za pomocą algorytmów sztucznej inteligencji, od rekrutacji za pomocą portali społecznościowych po prawdziwe kampanie employer brandingowe, w których pomagają firmy specjalizujące się w sektorze rekrutacji online, zapewniające organizacjom usługi w celu poprawy ich atrakcyjności wobec kandydatów.

Jak ulepszyć doświadczenia kandydata?

Headhunterzy i rekruterzy dostosowują się do sytuacji i przyczyniają się do tworzenia tak zwanego „candidate experience”. Jednak w dużej mierze odbiór firmy przez kandydata zależy od samej organizacji. Konsekwencje negatywnych doświadczeń nie rozchodzą się już tylko pocztą pantoflową po najbliższych znajomych i rodzinie kandydata, ale są często publikowane w sieci. Negatywna lub pozytywna opowieść ma znacznie większe spektrum działania. Badania pokazują, że kandydaci, którzy mają złe doświadczenia, znacznie częściej mówią innym osobom, aby nie aplikowały do ​​tej konkretnej firmy lub bezpośrednio pozostawiają negatywne opinie o firmie na portalach takich jak Glassdoor lub Indeed.

Dobre doświadczenie kandydata ma odwrotny skutek. Najważniejsza korzyść dotyczy jednak kosztu zatrudnienia, który jest znacznie niższy, jeśli organizacja zdecyduje się zadbać o efektywne doświadczenia podczas procesów z kandydatem.

 Firmy, które naprawdę zrozumiały wagę tej koncepcji, opracowały za pomocą myślenia projektowego proces zwany „podróżą kandydata”, który składa się z 3 faz:

1. Attract / Przyciąganie: jest to etap najbardziej konkurencyjny, który odbywa się w kanałach social media (Linkedin, Facebook, Twitter) i na portalach z ogłoszeniami dostępnymi na danym rynku lub na portalach z recenzjami jak Glassdoor, Indeed. Można wykorzystać także bardziej wyzywające narzędzia, takie jak grywalizacja.

2. Nurture / Pielęgnacja: jest to centrum lejka i może być uważane za najgłębszy i najbardziej odpowiedni moment na prawidłowe zaangażowanie kandydata. Na tym etapie formułowana jest już bardziej ustrukturyzowana opinia wobec firmy. Zasoby i kanały powszechnie używane na tym etapie obejmują treści związane z brandingiem, strony z ofertami pracy, społeczności, biuletyny i inne.
3. Covert / transformacja: ostatnia część lejka odnosi się do rzeczywistej kandydatury. Ta faza jest ogólnie związana z systemami śledzenia (ATS) i integracją (CRM), ale także z urządzeniami mobilnymi, aby uzyskać efektywne doświadczenia użytkownika. Ponadto ostatnio wykorzystuje się powiązanie ze złożonymi systemami analizy predykcyjnej przyszłych wyników kandydata (np. people analytics).

Jeśli prawdą jest, że nie ma recepty na zarządzanie kapitałem ludzkim, prawdą jest również, że osoby zaangażowane w HR mają wielką odpowiedzialność nie tylko wobec swoich kolegów i pracowników, ale przede wszystkim wobec tych, których nadal nie ma w ramach tej organizacji, czyli potencjalnych kandydatów. Stąd optymalizacja ich doświadczeń musi być jednym z celów, do którego dążymy podczas całego procesu wkładając w nią wszelkie kompetencje, profesjonalizm i zaangażowanie.