W 1996 ukazała się na naszym rynku książka autorstwa Michaela Hammera i Jamesa Champy’ego o intrygującym tytule „Reengineering w przedsiębiorstwie”. Miałem  to szczęście, że wypatrzyłem ją w jednej z warszawskich księgarni i oczywiście kupiłem. Pełen ciekawości zabrałem się za lekturę i – olśnienie! Poczułem się, jakbym odkrył kamień filozoficzny, uniwersalną receptę na sukces w biznesie.

Koncepcja opisywana w książce zalecała rozłożenie firmy na czynniki pierwsze i złożenie jej w zupełnie innej, lepszej konfiguracji. Dramatyczna, nagła zmiana, która przeprowadzona w sposób prawidłowy miała zapewnić organizacji równie dramatyczną przewagę konkurencyjną.

„Myliłem się"

Jakiś czas potem zauważyłem na półce inną książkę, również autorstwa Michaela Hammera. Jej tytuł brzmiał „Reinżyniera i jej następstwa”. Żadna niespodzianka, sequele są przecież powszechne nie tylko w przypadku produkcji filmowych. Niespodzianką były natomiast słowa autora, która natychmiast rzuciły mi się w oczy. Na jednej z pierwszych stron Michael Hammer pisze bowiem „Myliłem się” i przyznaje, że koncepcja gwałtownej i głębokiej zmiany, będąca podstawą koncepcji reinżynierii biznesowej była błędna. Przywołuję tę pochodzącą z dość już zamierzchłych czasów sytuację z jednego powodu: Michael Hammer jest jedynym ze znanych mi twórców koncepcji biznesowych, który przyznał się do błędu. Nikt inny tego nie zrobił, a przynajmniej ja nie znalazłem takiego przypadku.

Może więc inni autorzy idei w biznesie po prostu mają rację?

Dość karkołomne założenie, biorąc pod uwagę fakt, że niektóre z ich pomysłów wzajemnie się wykluczają. Odpowiedź jest o wiele prostsza: koncepcje biznesowe są praktycznie nieweryfikowalne w sposób empiryczny. W odróżnieniu od wielu innych nauk społecznych, w przypadku nauki o zarządzaniu jesteśmy w stanie poruszać się tylko na najniższych poziomach dowodowych. Hierarchia dowodów przyjęta w metodologii jest następująca: subiektywne, pojedyncze obserwacje, studia przypadków, obserwacje systematyczne, eksperymenty oraz poziom najwyższy – metaanalizy. W przypadku większości koncepcji biznesowych mamy do czynienia co najwyżej ze studiami przypadków, a często po prostu z subiektywnymi, pojedynczymi obserwacjami. Jak się okazuje, wcale nie przeszkadza to w zdobyciu niesłychanej popularności. Żeby nie być gołosłownym – model powszechnie używany przy okazji omawiania zagadnienia motywacji - piramida Maslowa – opiera się jedynie na subiektywnych domniemaniach jego twórcy.

Można nawet zaryzykować stwierdzenie, że błędy metodologiczne są swoistym „grzechem pierworodnym” nauki o zarządzaniu. Za ojca naukowego zarządzania uznaje się Fredericka Taylora, który jako pierwszy w sposób precyzyjny dokonał pomiarów poszczególnych czynności pracowników i na tej podstawie ustalał normy wydajności pracy, szeregował zadania i optymalizował pracę. Jednak gdy przyjrzymy się dokładnie jego działaniom, to okazuje się, że z tą precyzją bywało różnie. Normy ustalane na podstawie precyzyjnych, dokonywanych za pomocą stoperów pomiarów były bowiem przez Taylora arbitralnie zmieniane, na przykład o 40%. Wyobraźmy sobie tak nonszalanckie podejście we współczesnych procesach zarządzania produkcją. Podobnie rzecz się miała z pierwszym reprezentantem miękkiego nurtu w nauce o zarządzaniu, czyli Eltonem Mayo. Jego badania, do dzisiaj cytowane i przez wielu uważane wręcz za kanoniczne, z metodologią badań naukowych mają doprawdy niewiele wspólnego. Nie przeszkodziło to jednak w tym, aby i Frederick Taylor i Elton Mayo byli w swoim czasie uważani za guru i wręcz proroków naukowego zarządzania.

Ceteris paribus

Głównym powodem nieweryfikowalności koncepcji biznesowych jest niemożliwość zachowania podczas badań zasady ceteris paribus. Dla przypomnienia – mówi ona o tym, że badając wpływ danego czynnika na zmianę wyniku, powinniśmy zapewnić niezmienność wszystkich innych czynników. W przypadku testowania skuteczności nowych koncepcji biznesowych musielibyśmy wyeliminować wpływ takich zjawisk jak nowi ludzie w organizacji i wartość, którą wnoszą, zmiany koniunktury rynkowej, nowe produkty, zmiany w technologii i wiele, wiele innych. Sprawa praktycznie beznadziejna.

Istnieje również inny powód, bardziej prozaiczny. Liczba nowych koncepcji jest tak duża, a ich czas życia tak krótki, że w większości przypadków zanim ktokolwiek przeprowadzi systematyczne, wymagające przecież trochę czasu badania, to nie ma już co badać. Organizacje zaczynają wdrażać nowe pomysły, stare idee idą w odstawkę i tym samym obiekty do badań znikają. Jeżeli jednak ktoś ma szczęście i zdąży sprawdzić skuteczność nowej idei biznesowej, to może otrzymać wyniki podobne do tych, jakie osiągnięto przy badaniu koncepcji autorstwa Thomasa Petersa i Roberta Watermana. Zbadali oni 62 firmy i na tej podstawie zdefiniowali cechy firmy idealnej. Swoje wnioski zawarli w książce „Poszukiwanie doskonałości w biznesie”. Niestety, już po dwóch latach okazało się, że z 62 firm, 14 zaczęło osiągać wyniki bardzo dalekie od doskonałych. Nie przeszkodziło to autorom w sprzedaży książki – do dzisiaj osiągnęła ona astronomiczny nakład 6 milionów egzemplarzy.

A jednak!

Z drugiej strony, trudno potępiać wszystkie nowe pomysły w czambuł i zakładać, że nie ma w nich nic wartościowego. Wręcz przeciwnie, poza nielicznymi wyjątkami, w każdej koncepcji można znaleźć elementy odkrywcze, kreatywne i inspirujące. Ale marketingowa otoczka bywa nieraz tak głośna i agresywna, że wartościowe treści stają się wręcz niewidoczne. Innym problemem jest to, że autorzy nowych koncepcji nagminnie nadużywają wielkich kwantyfikatorów. Czytamy więc, że nowe pomysły sprawdzają się zawsze, nigdy nie zawodzą, a firma która je zastosuje na pewno osiągnie sukces. Czasem u źródeł nowych idei leżą jednak jakieś badania. Mają one jednak to do siebie, że wyniki są poprawne tylko przy zachowaniu ściśle określonych warunków brzegowych. A w procesie przekształcania w sprzedawalną koncepcję biznesową, ten szczegół w magiczny sposób znika.

...

Cała sztuka polega więc na wyłowieniu wartościowych elementów nowej idei i przepuszczeniu ich przez filtr zdrowego rozsądku. Przede wszystkim musimy spojrzeć krytycznie, stać się swojego rodzaju adwokatem diabła. Nie jest to łatwe, zwykle bowiem ulegamy skrzywieniu intuicyjnemu nazywanym konfirmacją. Skupiamy się na poszukiwaniu dowodów potwierdzających słuszność nowych pomysłów i zwykle – lepsze czy gorsze –znajdujemy. Zamiast tego powinniśmy jednak poszukać argumentów, świadczących o nieskuteczności koncepcji i dopiero ich brak lub niewielka liczba i istotność powinny być przepustką do rozpoczęcia ewentualnego procesu wdrażania. Bądźmy więc ostrożni i krytyczni, a prawdziwe inspiracje i wskazówki odnajdziemy nawet w egzotycznych na pierwszy rzut oka pomysłach.

Więcej o kontrowersjach związanych z guru zarządzania i innych mitach menedżerskich czytelnicy mogą dowiedzieć się z książki Sławomira Jarmuża i Mirosława Tarasiewicza „Alfabet mitów menedżerskich”, GWP 2017.

Bibliografia:
Furnham, A. (2004). Management and Myths. New York: Palgrave Macmillan
Saunders, J., Wong, V. (1985). In Search of Excellence in the UK. Journal of Marketing Management, 1, 119–137