W poprzednich odcinkach naszego cyklu poruszaliśmy tematy związane ze świadomością własnej kultury, rolą i dystansem do przełożonego, jak również znaczeniem „zachowania twarzy”. Dzisiaj zastanowimy się nad postrzeganiem czasu w różnych kulturach i związanych z nim pułapkach w pracy międzynarodowych zespołów.

Czas nie wszędzie jest taki sam

Na pierwszy rzut oka wydawać by się mogło, że czas biegnie tak samo dla wszystkich. A jednak tydzień szwajcarski czy niemiecki będzie miał inne znaczenie niż tydzień włoski, hiszpański czy arabski. Wyrażenia „to będzie gotowe na jutro” usłyszane od Holendra oznacza coś zupełnie innego niż słynne arabskie bukra czyli jutro, które może znaczyć cokolwiek poczynając od jutra, kilku dni, tygodnia czy też bliżej nieokreślonej, ale dalekiej przyszłości.

Nie musimy wyjeżdżać poza Europę, aby doświadczyć różnego postrzegania i zarządzania czasem. Porównajmy naszych zachodnich sąsiadów: Niemcy, Holandię czy Szwajcarię z krajami Morza Śródziemnego: z Grecją, Włochami czy też Hiszpanią. W jednym obszarze czas jest precyzyjnie zaplanowany, w drugim czas zawija się i jest elastycznie definiowany przez ludzi.

Badacze międzykulturowi dzielą kultury na monochroniczne i polichroniczne. W pierwszej czas biegnie liniowo. Ustalone terminy są przestrzegane, punktualność jest ważną zaletą, wykonujemy jedną rzecz w danym czasie. W drugiej czas jest elastyczny, zmieniamy nasze priorytety w zależności od sytuacji i potrzeb, wykonujemy kilka czynności w tym samym czasie, a tak zwane przerywniki są w pełni akceptowane.

Dopasuj prezentację do postrzegania czasu przez daną kulturę

Postrzeganie czasu przez różne kultury będzie miało również wpływ na tak prozaiczną sprawę jak struktura naszych prezentacji. Typowa prezentacja, powiedzmy sprzedażowa korporacyjnej Ameryki, składa się z dość krótkiej części opisującej przeszłość, trochę dłuższej analizy teraźniejszości i najdłuższej części opisującej przyszłość. Benefity, zalety, korzyści… pięknie namalowany obraz tego jak to będzie, kiedy już tam dojdziemy. Koncentracja na przyszłości i czekających nas konkretnych korzyściach finansowych.

Jeżeli jednak taką samą strukturę zastosujecie, prezentując swój produkt partnerowi z Bliskiego Wschodu, macie dużą szansę, iż skończy się ona niepowodzeniem. Dla tamtej kultury ważniejsza jest przeszłość. To co zrobiłeś kiedyś, uwiarygadnia to, co możesz zrobić w przyszłości. Skuteczna prezentacja skupi się na zbudowaniu naszej wiarygodności poprzez opowiedzenie o przeszłości i teraźniejszości. A przyszłość? Cóż, możemy ją sobie planować, ale kimże jesteśmy, aby wiedzieć jak będzie ona wyglądać? Dlatego nasza prezentacja nie powinna się przesadnie skupiać na przyszłości, która jest po prostu wypadkową naszych zdolności z przeszłości i teraźniejszości (z tego co było i tego co jest).

Możecie sobie łatwo wyobrazić, jak wielki wpływ na pracę wielokulturowych zespołów będzie miało różne postrzeganie czasu. Pracownicy z kultur liniowego czasu będą postrzegać tych z grupy czasu elastycznego jako niezorganizowanych, chaotycznych i niedotrzymujących terminów. I odwrotnie, ci pierwsi będą postrzegani jako nieelastyczni i niepotrafiący wykorzystać nadarzających się biznesowych okazji.

Czas to pieniądz. Ale czy dla wszystkich?

Dla korporacyjnej Ameryki czas to pieniądz, zasób łatwo policzalny i skrupulatnie planowany w kalendarzach. Spotkanie o 9:30 rozpocznie się o 9:30 i potrwa dokładnie tyle, ile zaplanowaliśmy w agendzie. Tymczasem na drugiej półkuli, na przykład w Indonezji, czas to bardziej materiał tkany przez uczestników. Spotkanie planowane na 9:30 może i rozpocznie się o tej godzinie, ale może też i kilkadziesiąt minut później, ponieważ jeden czy więcej uczestników zostało akurat zatrzymanych przez coś innego, ważniejszego… Może zadzwonił ich szef, może inne spotkanie się przedłużyło, a może po prostu zmieniły się ich priorytety. I oczywiście wszyscy, oprócz łykających tabletki na obniżenie ciśnienia cudzoziemców, to w pełni akceptują.

Mówiąc o osobistym doświadczeniu związanym z czasem: lata temu, podczas jednego z moich pierwszych międzynarodowych transferów musiałem w przyśpieszonym tempie przejść przez szkołę międzykulturowej jazdy bez trzymanki. W moim zespole spotkali się: szwajcarski menedżer, który zarządzał programistami z Indii oraz Turcji, kilku menedżerów z Libanu oraz sekretarka z Indii. Do tego pracowaliśmy nad projektami dla arabskich dystrybutorów. Był to niesamowicie barwny i jednocześnie profesjonalny zespół, który tym niemniej potrafił przyprawić o zawrót głowy.

Szwajcarki menedżer zakładał, iż uzgodniony na jednym spotkaniu zakres projektu i terminy są już… po prostu uzgodnione. Tymczasem następne spotkanie z dystrybutorem rozpoczynało się od ponownej dyskusji o funkcjonalności poszczególnych modułów oprogramowania. Nasi klienci zorientowali się, że pewne procesy działają jednak inaczej, albo że funkcjonalność programu należy zmienić. Dla nich czas projektu i jego zakres był nadal w zależności od potrzeb, negocjowalny. Dla mojego kolegi Szwajcara, coś co zostało uzgodnione i zaplanowane, nie powinno się już zmieniać.

Czas a sprawa polska

Pomimo iż kultura korporacyjna w Polsce bliższa jest czasowi liniowemu (któż z nas nie przechodził przez treningi zarządzania czasem?), to jednak jako Polacy jesteśmy bliżej kultury elastycznego czasu, mamy nasz akademicki kwadrans. Akceptujemy to, że spotkanie zacznie się trochę później, że podczas zebrania komuś zadzwoni telefon albo ktoś wpadnie na przysłowiową chwileczkę do naszego biura, przerywając nam pracę nad opracowywanym właśnie raportem. Dlatego, mówiąc o zarządzaniu czasem, jest nam Polakom, zdecydowanie łatwiej dostosować się do pracy z kulturami Bliskiego Wschodu i Azji, niż pracownikom ze Stanów czy też krajów kultury niemieckiej.

...

Tak jak z innymi różnicami międzykulturowymi, nie można podejścia do czasu oceniać i wartościować, należy jednak zdawać sobie sprawę z różnic i pomóc międzynarodowym zespołom wypracować wspólne standardy. Jak to zrobić? Najlepiej rozpocząć od zbudowania świadomości członków zespołu o ich różnych wzorcach kulturowych, szczególnie związanych z podejściem do czasu. Następnie podczas warsztatu grupowego pozwolić im stworzyć kontrakt współpracy, który jako grupa będą przestrzegać. Następnie wspierać, szczególnie tych pracowników, dla których zasady z kontraktu nie w pełni zgadzają się z ich naturalnym stylem kulturowym.

Bibliografia:
G.J Hofstede „Culture and Organisation – the software of the mind”, 2010
E. Meyer „The Culture Map”, 2014
R. Lewis „When Cultures Collide", 2006
Richard E. Nisbett „The geography of thought”, 2011
J. Comfort, P. Franklin „ The Mindful International Manager”, 2014
T. Morrison, W.A.Conaway „Kiss, bow or shake hands”, 2012.