Mówiąc o motywowaniu pracowników, najczęściej menedżerowie pytają: „Co zrobić, żeby im się chciało, tak jak im się nie chce?”. Trenerzy tworzą warsztaty, zastanawiają się jak wzbudzić w pracownikach motywację, menedżerowie czytają kolejne książki, albo wymieniają pracowników na nowych, gdy tymczasem…

Automotywacja naturalną cechą każdego człowieka 

Kiedy małe dziecko rozwija się zdrowo, wówczas jego naturalną cechą jest automotywacja do poznawania świata. Niezależnie od ilości upadków, dziecko wciąż próbuje od nowa wstać i zacząć chodzić. Poznaje kolejne słowa. Zaczyna rozpoznawać literki. Biega, jeździ na rowerze, gra w piłkę, zaczyna liczyć. I wszystko to dzieje się naturalnie, spontanicznie, wynika z dziecięcej, ogromnej motywacji do rozwoju.

Dwaj naukowcy, E.L.Deci i R.M.Ryan, psychologowie społeczni z Uniwersytetu Rochester, zaczęli zastanawiać się, co powoduje, że u części dzieci automotywacja pozostaje na lata siłą napędową w ich działaniach, dzieci nieustannie rozwijają się, uczą, dążą do realizacji kolejnych celów, a inne ją tracą. Wynikiem tych rozmyślań było powstanie koncepcji, a później udowodnionej eksperymentalnie teorii, która mówi o tym, iż za utrzymanie i ukształtowanie właściwej motywacji autonomicznej, odpowiedzialne jest środowisko w jakim przebywa człowiek. O ile środowisko to pozwala zaspokajać trzy podstawowe potrzeby psychologiczne: kompetencji, autonomii i więzi, o tyle motywacja pozostaje właściwą motywacją autonomiczną lub ma szansę w taką się przekształcić. Teoria, która to opisuje nosi nazwę TEORII SAMODETERMINACJI.

Kota nie ma, myszy harcują?

Wróćmy do naszego pracownika, którego do działania chciałby zmotywować menedżer. Najczęściej stosuje marchewkę – obietnicę nagród, premii, awansów, by tylko sprawić, żeby pracownik nabrał właściwej chęci do działania. Jeśli coś idzie nie tak, wówczas wyciąga kij. Odbiera przywileje, grozi utratą nagród i premii, obniża ocenę roczną. Czy osiąga swój cel? Tak, ale na krótką metę.

Motywacja, to po pierwsze chęć do rozpoczęcia działania, a następnie wytrwanie w nim. Gdy menedżer stosuje kij i marchewkę, to czynnik wywołujący motywację mieści się na zewnątrz. Jeśli tylko zniknie (zarówno obietnica nagrody, jak i groźba kary), wówczas zniknie motywacja. Sposobem na to, aby nie wywoływać sytuacji: kota nie ma, myszy harcują, jest to, by czynnik wywołujący motywację wynikał z wewnętrznego przekonania pracownika o słuszności podjęcia działania. Istniejące więc naturalnie w środowisku pracy nagrody i kary, nie powinny motywacji wywoływać, lecz powinny nie przeszkadzać w tym, aby wynikała ona z wewnętrznej chęci pracownika.

Ken Blanchard w swojej koncepcji zauważa, że rozpoczynający pracę nowozatrudniony pracownik bardzo chce, jednak jeszcze nie do końca wszystko potrafi. Nawet specjalista w swojej dziedzinie potrzebuje czasu na zapoznanie się z procedurami, zasadami obowiązującymi w firmie, itp. Wysoka motywacja pracownika z początkowego okresu współpracy, może zostać zachowana, jeśli środowisko pracy będzie spełniać odpowiednie warunki. Jak wspomniałam wcześniej, pracownik powinien mieć możliwość zaspokojenia trzech podstawowych potrzeb psychologicznych.

Motywujące środowisko pracy

Aby zaspokoić potrzebę autonomii pracownika, środowisko pracy powinno dać mu możliwość:
- poznania, zrozumienia norm oraz wartości obowiązujących w firmie oraz połączenia ich z własnymi;
- poznania struktury, zależności pomiędzy zadaniami/działami oraz odpowiedzialności jakie są z tym związane;
- poznania i zrozumienia własnych zadań, które ma pracownik realizować oraz (na tyle, na ile to możliwe) wyboru sposobu ich realizacji;
-  ustalania czasu i sposobu realizacji celów, itp. – przykład: W okresie trzech miesięcy zespół projektowy ma do wykonania trzy różne zadania, o różnych poziomach trudności, ryzyka oraz czasu potrzebnego do ich zakończenia. Wspólnie więc decydują o kolejności wykonywania tych zadań, czasie rozpoczęcia poszczególnych zadań, rozłożenia odpowiedzialności pomiędzy członków zespołu projektowego itd.

O kompetencjach pracownika mówimy wtedy, kiedy umie on realizować działania zgodnie z procedurą, oczekiwaniami i ustalonymi celami. Innymi słowy, wie jak, umie i robi to. Im lepiej coś robimy, widzimy efekty swoich działań, nabieramy coraz większej wprawy, tym chętniej podejmujemy się kontynuowania danego działania. Każdy kierowca pamięta zapewne moment, kiedy pierwszy raz usiadł za kierownicą samochodu i z przerażeniem stwierdził ile czynności trzeba wykonać, aby ruszyć autem i przemieścić się bezpiecznie z punktu A do punktu B. Spocone ręce, prędkość maksymalna 30 km/h, stres przy zmianie biegu, gaśnięcie silnika przy ruszaniu… Stopniowe opanowanie kolejnych czynności (wymagania jakie stawia droga, warunki pogodowe), pozwoliło czerpać przyjemność z jazdy samochodem i traktować ją jako czynność relaksującą. Wielu kierowców chętnie rozwija swoje kompetencje ćwicząc np. prawidłowe zachowanie się w sytuacji poślizgu na specjalnie do tego przygotowanych torach. Samochód i sytuacja drogowa dają kierowcy natychmiast informację zwrotną na temat jego kompetencji. W warunkach pracy, to menedżer powinien dbać nieustannie o to, aby pracownik był świadomy zarówno działań, które przynoszą zamierzony efekt, jak i tych, które powinien nadal rozwijać, czy zmieniać, aby praca, którą wykonuje była wyższej jakości. Nagroda odnosząca się do jakości pracy, połączona z informacją zwrotną, wzmocni motywację i będzie elementem potwierdzającym kompetencje danej osoby.

W swoim życiu angażujemy się w wiele różnych czynności. Część z nich lubimy, więc ich podejmowanie nie sprawia nam problemu. Jednak niektóre działania nie są dla nas interesujące, mimo to wykonujemy je. Angażujemy się wówczas, kiedy zależy nam na relacji, a osoba, którą cenimy zachęca nas do podejmowania czynności. Teoria Samodeterminacji wskazuje, że motywacja autonomiczna ma dużo większe szanse się rozwinąć, gdy pracownik utrzymuje bezpieczne relacje z innymi. Oczywiście, bywają takie sytuacje, w których potrzeba więzi jest mniej znacząca niż potrzeba autonomii i kompetencji. Istnieją wszak działania, które wykonujemy z ogromną radością płynącą z samego ich wykonywania, a które odbywają się w izolacji od innych ludzi (piesze wycieczki, bieganie, pływanie, czytanie książek, pisanie artykułów, tworzenie scenariuszy szkoleń, itp.). Jednak utrzymywanie relacji z innymi okazuje się dostarczać niezbędnego wsparcia oraz poczucia bezpieczeństwa potrzebnego także do wykonywania niektórych czynności w samotności. Menedżer, który zauważa swoich pracowników, rozmawia z nimi, udziela im informacji zwrotnej, słucha, celebruje sukcesy i ważne chwile pracowników, wykazuje się zrozumieniem i empatią, dba o budowanie relacji i zaspokaja potrzebę więzi.

Menedżer w służbie motywacji

Zamiast zastanawiać się: „Co zrobić, żeby im się chciało tak, jak im się nie chce”, lepiej aby każdy Menedżer zadał sobie pytanie: „Co zrobić, żeby utrzymać poziom motywacji, z jaką pojawiają się nowi pracownicy w moim zespole?”.

Odpowiedź zawiera Teoria Samodeterminacji:
Stwórz, Drogi Menedżerze, środowisko pracy, w którym Twoi pracownicy będą mieli możliwość zaspokojenia trzech podstawowych potrzeb psychologicznych: autonomii, kompetencji i więzi. Nagradzaj, awansuj, a gdy trzeba: ukaraj. Nie traktuj tych elementów, jako motywatorów. Niech nagroda stanie się dla pracownika potwierdzeniem jego kompetencji i jasnym komunikatem dla innych, że istotny jest cały proces a nie tylko wynik.
A i Ty otrzymasz nagrodę:
zaangażowanych, lojalnych, rzadko chorujących pracowników, a przede wszystkim zespół ludzi wykonujących wysokiej jakości pracę.

BIBLIOGRAFIA:

• Amabile, Teresa M., DeJong Wiliam, Lepper Mark R., Effects of Externally Imposed Deadlines on Subsequent Intrinsic Motivation, Journal of Personality and Social Psychology, vol. 34, 1976
• Deci Edward L., Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation., Journal of Personality and Social Psychology, vol. 18, nr. 1, 1971
• Deci Edward L., Ryan Richard M., The „What” and „Why” of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry, vol. 11, Nr 4, 2000r
• Gagne Marylene, Deci Edward L., Self-determination theory and work motivation, Journal of Organizational Behavior, 26, 2005
• Ryan Richard M., Deci Edward L., Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being., American Psychologist, vol. 55, Styczeń 2000
• Ryan Richard M., Deci Edward L., Self-Regulation and the Problem of Human Autonomy: Does Psychology Need Choice, Self-Determination, and Will?, Journal of Personality, Grudzień 2006
• Ryan Richard M., La Guardia Jennifer G., Solky-Butzel Jessica, Chirkov Valery, Kim Youngmee, On the interpersonal regulation of emotions: Emotional reliance across gender, relationships, and cultures., Personal Relationship, 2005
• Stone Dan. S., Deci Edward L., Ryan Richard M., Beyond talk: creating autonomous motivation through self-determination theory., Journal of General Management, Wiosna 2009