Firma może inwestować w AI i jednocześnie tracić zdolność do zmiany. Może rozwijać ofertę szkoleń, choć pracownicy nie mają już przestrzeni na naukę. Może też przyspieszać decyzje kosztem zaufania do tych, którzy je podejmują. Raport Future 2027, którego premiera odbyła się 21 października 2026 r., pokazuje, jak powstają te sprzeczności i jakie mają konsekwencje również dla HR-u. W centrum uwagi stawia zdolność organizacji do rozwoju bez wyczerpywania zasobów ludzi.

Kolejne zmiany zaczynają się, zanim zakończą się poprzednie – to nasza rzeczywistość i nic nie wskazuje na to, aby miało się zmienić. Technologia rozwija się szybciej niż modele organizacyjne, a systemy edukacji nie nadążają za potrzebami kompetencyjnymi firm. Z raportu Future 2027 wynika, że właśnie różnice w tempie tych procesów będą jednym z głównych źródeł ryzyk biznesowych. Dla HR-u oznacza to potrzebę oceny, czy za planami transformacji idą odpowiednie zmiany w sposobie pracy oraz zapotrzebowanie na kompetencje. Analizy raportu pokazują, gdzie pojawiają się najważniejsze napięcia w zarzadzaniu ludźmi i dlaczego ich konsekwencje mogą wykraczać także poza politykę personalną.

AI staje się stałą częścią organizacji

Sztuczna inteligencja zmienia to, kto wykonuje poszczególne zadania, jak przepływają informacje i na jakiej podstawie zapadają decyzje w firmie. Im więcej działań AI realizuje samodzielnie – a to trend wskazywany w raporcie, tym ważniejszy staje się jasny podział odpowiedzialności w firmie. Dlatego organizacja powinna określić, kto wyznacza cele, kto sprawdza propozycje AI i kto odpowiada za efekty ich wykorzystania. Współpraca z technologią wymaga więc umiejętności krytycznej oceny informacji, rozumienia sytuacji i samodzielnego formułowania ocen.

Problemy pojawiają się, gdy firma wprowadza kolejne narzędzia, ale nie dostosowuje procesów ani nie ustala wspólnych zasad ich używania. Zespoły mogą wówczas korzystać z AI w różny sposób, a pracownicy nie mają pewności, które wyniki wymagają ich weryfikacji i za jakie decyzje ponoszą odpowiedzialność. Dla HR-u oznacza to potrzebę zadbania o czytelne zakresy ról i spójne zasady współpracy z AI. O skuteczności wdrożenia świadczyć będzie jakość podejmowanych decyzji i jasne wskazanie osób odpowiedzialnych za ich konsekwencje. Dlatego kluczowe pytanie przesuwa się z „jak wykorzystać AI?” na „jak zaprojektować organizację, w której ludzie i AI wspólnie tworzą wartość?”.

- W Raporcie Future 2027 patrzę na organizację właśnie jak na system, który trzeba przeprojektować. Nie wystarczy cyfryzować istniejących procesów. Potrzebny jest redesign pracy: przepływu informacji i decyzji, współpracy między funkcjami oraz relacji człowiek - technologia. To także nowe spojrzenie na kulturę, zaufanie, wellbeing i governance - nie jako dodatki do strategii, ale elementy infrastruktury organizacyjnej – mówi Kasia Syrówka, autorka raportu.

Przywództwo opiera się na osądzie i nadawaniu kierunku

Automatyzacja kolejnych zadań zwiększa znaczenie tych obszarów przywództwa, które wymagają interpretacji, odpowiedzialności i prowadzenia ludzi przez niepewność. Jak wskazują analizy raportu, zadaniem lidera będzie tworzenie warunków, w których dobre decyzje powstaną dzięki współpracy ludzi, danych i technologii. Lider przyszłości będzie również określał granice autonomii AI, wyjaśniał członkom zespołu konsekwencje podejmowanych działań jednak odpowiedzialność za decyzje nadal pozostanie po jego stronie. To rodzi dużą presję, bo nakładają się na niego także oczekiwania dotyczące wyników, transformacji, rozwoju pracowników i ich zaangażowania. Przeciążony menedżer częściej centralizuje decyzje, ogranicza eksperymentowanie i koncentruje się na krótkim terminie. Organizacja może przez to tracić konkurencyjność i zdolność uczenia się. Z perspektywy HR-u rozwój przywództwa wymaga więc uwzględnienia warunków pełnienia tej roli, w tym przestrzeni na dialog, refleksję i decyzje.

Rozwój kompetencji decyduje o bezpieczeństwie zawodowym

Bezpieczeństwo pracownika coraz bardziej zależeć będzie od możliwości aktualizowania umiejętności i wykorzystywania ich w nowych sytuacjach. Raport wskazuje, że rośnie znaczenie podejścia skills-first, sprawdzania rzeczywistych kompetencji, mikrokwalifikacji oraz uczenia się przez doświadczenie. Dyplom pozostanie ważny, ale jego wartość wiązać się będzie z aktualnymi umiejętnościami. Analizy wskazują, że granica między pracą a edukacją stopniowo będzie się zacierać.

Ten kierunek niesie jednak ryzyko pogłębiania nierówności między pracownikami. Osoby uczestniczące w nowych projektach, korzystające z AI, mentoringu czy możliwości zmiany roli w firmie rozwijając będą umiejętności, które otwierają im drogę do kolejnych zadań i doświadczeń. Pracownicy pozbawieni takich możliwości mogą mieć coraz większe trudności z aktualizowaniem kompetencji. Dlatego HR powinien sprawdzać, kto korzysta z dostępnych form rozwoju, a kto napotyka bariery. Ważne jest zarówno rzetelne sprawdzanie umiejętności kandydatów zamiast polegania wyłącznie na dyplomach, jak i zapewnienie pracownikom czasu na naukę w ramach obowiązków zawodowych.

Wellbeing staje się pytaniem o wydolność pracy

Realizacja celów, rozwój kompetencji, kolejne reorganizacje i współpraca z AI konkurują o tę samą energię i uwagę. Technologia w okresie przejściowym może dodatkowo zwiększać obciążenie: stare procesy nadal obowiązują, a obok nich pojawiają się nowe procedury i wymagania. Raport zwraca więc uwagę na to, jak organizacja pracy wpływa na zdolność ludzi do długotrwałego działania.

Stawką jest więcej niż zapobieganie wypaleniu. Przeciążenie osłabia koncentrację, refleksję, uczenie się i jakość decyzji. Jeśli rozwój zostaje dołożony do już wypełnionego dnia pracy, może stać się kolejnym źródłem presji. Zmienia się również employee experience. W świecie permanentnej zmiany większego znaczenia nabierają bezpieczeństwo, sprawczość, przewidywalność, relacja z liderem i poczucie sensu. Organizacje nie mogą więc oczekiwać od ludzi ciągłej adaptacji, jednocześnie tworząc środowisko, które systematycznie zużywa zasoby potrzebne do tej adaptacji.

Dla HR-u jest to argument za rozpatrywaniem dobrostanu w powiązaniu z produktywnością i tempem transformacji. Organizacja potrzebuje warunków, w których ludzie mogą odnawiać zasoby niezbędne do realizacji następnych zadań.

- Zasobem, o który potrzebujemy zacząć dbać znacznie bardziej świadomie jest własna wydolność. Zarządzanie uwagą, energią i regeneracją staje się kompetencją zawodową. Organizacje powinny zapewnić czas na uczenie się i usuwać źródła przeciążenia. Odpowiedzialność za rozwój wymaga zaangażowania obu stron – rekomenduje Kasia Syrówka. 

Model pracy, który zużywa energię i uwagę szybciej, niż pozwala je odbudować, osłabia gotowość do kolejnych zmian.

Zaufanie warunkuje gotowość do transformacji

W doświadczeniu pracownika rośnie znaczenie sprawczości, przewidywalności, relacji z liderem i poczucia sensu. Im większy udział danych i algorytmów w decyzjach, tym ważniejsze staje się wyjaśnianie ich podstaw. Pracownicy potrzebują wiedzieć, dlaczego zachodzi zmiana, jaki udział miała w niej AI oraz kto ponosi odpowiedzialność za konsekwencje. To zadanie dla liderów wspieranych przez HR.

Raport wskazuje, że ryzykiem staje się transformacja, która rozwija się intensywnie, ale nie budzi zaufania ludzi. W takich warunkach maleje gotowość do współpracy, eksperymentowania i uczenia się. Dodatkowo przeciążeni liderzy mają mniej przestrzeni na rozmowę, co może pogłębiać niepewność. Dla obszaru HR jakość komunikacji i przejrzystość odpowiedzialności stają się warunkami skutecznego wdrażania zmian. Dotyczy to zarówno relacji między ludźmi, jak i zaufania do systemów AI.

- Decyzje najczęściej ocenia się przez pryzmat ich rezultatów. To potrzebna perspektywa, ponieważ pozwala ocenić, czy zamierzony cel został osiągnięty. Nie pokazuje jednak śladu, jaki w organizacji pozostawia sposób dochodzenia do decyzji. A to właśnie ten ślad może pozostać w niej najdłużej — wpływa na poziom zaufania, jakość współpracy, gotowość ludzi do zabierania głosu oraz sposób podejmowania kolejnych decyzji. Ślad decyzji to trwały wpływ, jaki sposób jej podejmowania i komunikowania pozostawia w organizacji – podkreśla Ilona Perużyńska-Zych, praktyczka zarządzania sprzedażą i HR.

Ryzyka, które wzajemnie się wzmacniają

Wartością raportu Future 2027 jest pokazanie powiązań między powyższymi zjawiskami. Fragmentaryczne wdrożenia AI mogą zwiększać chaos i przeciążenie. Przeciążenie ogranicza dialog, a spadek zaufania utrudnia zaangażowanie i chęć uczenia się. Nierówny dostęp do rozwoju sprawia z kolei, że pracownicy coraz bardziej różnią się możliwościami uczestniczenia w transformacji.

Zdaniem autorki raportu, człowiek pozostanie w centrum przyszłości pracy nie dlatego, że technologia nie będzie wystarczająco dobra, aby przejmować kolejne zadania. Pozostanie tam dlatego, że wraz ze wzrostem możliwości technologii rośnie znaczenie ludzkiego osądu, odpowiedzialności, zdolności uczenia się i nadawania kierunku. Warunkiem będzie jednak stworzenie takiego systemu pracy, który nie zużyje człowieka szybciej, niż rozwinie technologię. Ta odpowiedzialność w dużej mierze zależeć będzie od HR-u.

Warto zapoznać się z raportem, by spojrzeć na przyszłość HR-u przez zależności między technologią, przywództwem, kompetencjami i organizacją pracy. Dla HR-u to podstawa do rozmowy z biznesem o konsekwencjach decyzji podejmowanych w pozornie odrębnych obszarach. Główna teza raportu wskazuje, że adaptacyjność wymaga zaangażowania całego systemu. Oczekiwanie elastyczności od pracowników musi iść w parze ze zdolnością firmy do zmiany własnych zasad działania.

Pobierz bezpłatną wersję na stronie raportfuture.pl