To, że do firmy dołączają nowi pracownicy, a tym zatrudnionym lat przybywa zamiast ubywać to sytuacja naturalna. Jednak warto się do niej przygotować, szczególnie w kontekście aktualnych trudności na rynku pracy. Pracownicy z doświadczeniem to nierzadko chodzące encyklopedie wiedzy, nie tylko teoretycznej, ale i praktycznej, a młodzi to energia i pomysłowość. Jak te pozytywne cechy wykorzystać optymalnie?

Case study

W firmie produkcyjnej, zatrudniającej około 500 pracowników, głównie inżynierów, techników oraz specjalistów w różnych dziedzinach, dokonano analizy wiekowej struktury zatrudnienia. Wynikało z niej jasno, że za sześć lat na emeryturę przejdzie kilku kluczowych pracowników – zajmujących wysokie stanowiska kierownicze i menedżerskie. Były to osoby posiadające wieloletnie doświadczenie i dużą wiedzę merytoryczną. Tymczasem wśród młodszych wiekiem i stażem pracowników widoczne było zaangażowanie w pracę ale… byli to ludzie niekoniecznie deklarujący chęć pracy w danej organizacji do grobowej deski, nie byli również w odpowiedni sposób przygotowani do pełnienia wyższych stanowisk. Firma stała w obliczu utraty kluczowego personelu, bez odpowiedniego zasobu w postaci przygotowanej kadry menedżerskiej.

Dział HR postanowił przeprowadzić Development Center (DC). Zaangażował do tego zarówno wewnętrzne zasoby – pracowników działu HR oraz świadomych sytuacji menedżerów na najwyższych szczeblach – jak i zewnętrzną firmę doradczą. DC zakładał udział tych młodszych pracowników w ćwiczeniach odzwierciedlających sytuację na ich aktualnych stanowiskach pracy lub na stanowiskach, które w przyszłości mieliby szasnę objąć. Celem była m.in. ocena potencjału pod kątem umiejętności przywódczych. Do pracowników posiadających odpowiedni staż pracy przesłano otwarte zaproszenie do udziału w DC, z jasną informacją, że ma ono na celu diagnozę potencjału oraz wyłonienie pracowników, którzy w dalszej drodze rozwoju będą mieli szansę na udział w programie szkoleniowym i objęcie wyższych stanowisk. Nikomu niczego nie obiecano, nikogo do niczego nie zmuszano.

Po zakończonym DC przeprowadzono rozmowy o charakterze informacji zwrotnej z każdym uczestnikiem, omawiając pozytywne i wymagające rozwoju zachowania. Część pracowników zakwalifikowano do dalszego programu rozwojowego i podzielono ich na dwie grupy. Pierwszą stanowili pracownicy z mniejszym stażem, zajmujący aktualnie stanowiska specjalistyczne (nie zarządzający podległym zespołem). Drugą grupą byli pracownicy będący już na stanowiskach menedżerskich, ale jeszcze tych niższych.

Celem przygotowanych programów było budowanie świadomości specyfiki pracy w firmie, roli i zadań poszczególnych działów, rozwój umiejętności w obszarze komunikowania oraz umiejętności przywódczych (dla pierwszej grupy w dalszym horyzoncie czasowym, dla drugiej w bliższym). Dla obydwu grup przygotowano program rotacji na stanowiskach pracy. Pomysł polegał na tym, że  poszczególni pracownicy, bez względu na dział, w którym pracowali spędzali dzień lub dwa w kluczowych działach firmy m.in. na produkcji, w dziale zakupów, sprzedaży, HR, księgowości, finansów. Celem było poznanie specyfiki i warunków pracy, zrozumienie oczekiwań poszczególnych osób, popatrzenie na sposób funkcjonowania firmy z szerszej perspektywy. W każdym z wymienionych działów przygotowano osoby, które tłumaczyły specyfikę pracy w swoim zespole, były przygotowane do pełnienia roli przewodnika.

Inne podjęte działania rozwojowe to szkolenia z zakresu umiejętności w obszarze komunikacji, prezentacji i publicznych wystąpień, zarządzania sobą w czasie oraz twarde szkolenia specjalistyczne. Program zakładał rozłożenie współpracy i rozwoju na trzy lata. Dopiero po jego ukończeniu uczestnicy mieli przechodzić kolejne rozmowy i tym najlepszym, najwyżej ocenionym proponowane były awanse i wyższe stanowiska.  Pracownicy o największym stażu pracy i doświadczeniu (m.in. ci, którzy mieli odejść na emeryturę) zostali poproszeni o poprowadzenie wewnętrznych szkoleń i objęcie roli mentora w stosunku do najlepszych, młodszych pracowników w organizacji.

Wnioski

1. Choć perspektywa sześciu lat wydawała się odległa, okazało się, że był to okres, w którym dział HR i zarząd firmy mieli czas, aby na spokojnie zaplanować i wdrożyć działania rozwojowe. Nie warto odwlekać takich planów i decyzji do ostatniej chwili, ani działać pochopnie.
2. Sytuacja została pracownikom zakomunikowana jasno: w programie może wziąć udział każdy, kto spełnia określone warunki stażu pracy w organizacji. Na awans mają szansę najlepsi i najbardziej zaangażowani. Ocena miała charakter zarówno wewnętrzny, jak i zewnętrzny – miało to zwiększyć obiektywizm i sprawiedliwość oceny.
3. Zaangażowanie doświadczonych pracowników zostało zdobyte dzięki włączeniu ich w przygotowanie i prowadzenie działań rozwojowych (rotacja, mentoring, twarde szkolenia specjalistyczne) oraz zagwarantowanie zatrudnienia aż do czasu odejścia na zasłużoną emeryturę (oczywiście przy założeniu spełniania warunków zapisanych w umowach).
4. W firmie pojawił się naturalny opór wynikający z sytuacji zmiany oraz konieczności zaangażowania czasowego m.in. w rotację na stanowiskach pracy. Dzięki komunikowaniu opartym o język korzyści (co pracownicy z tego będą mieli) minimalizowano negatywne skutki zmian. Zorganizowano też otwarte spotkanie przeprowadzone przez zarząd dla pracowników w celu wyjaśnienia strategii, celu przedsięwziętych działań oraz ich planu i horyzontu czasowego. Miało to ograniczyć niepotrzebne plotki i domysły oraz zatrzymać najlepszych na lata.
5. Program miał charakter dobrowolny, nikt do niczego nie był zmuszany, pokazywano korzyści z udziału, obiektywnie informowano o wyzwaniach.

...

To cenne, że opisana firma z adekwatnym wyprzedzeniem czasowym dokonała analizy struktury zatrudnienia i wyciągnęła z tego wnioski, które przełożono na konkretne działania. Nie obyło się bez trudności, negatywnych emocji, pytań, plotek i zazdrości. Jednak otwarta komunikacja i ukazanie możliwości rozwoju, dalekosiężnej polityki działania i pomysłu na organizację pomogło przetrwać trudniejsze chwile.