Skuteczny handlowiec w każdej firmie jest na wagę złota. Decyzja o jego zatrudnieniu ma ogromne znaczenie dla wyników sprzedażowych firmy i niesie za sobą duże ryzyko i odpowiedzialność. Jak zmniejszyć ryzyko błędu rekrutacyjnego?

Kosztowna rekrutacja

Bez względu na to, czy zarządzamy małą firmą, czy pełnimy funkcję menedżera sprzedaży w dużej organizacji, decyzja o zatrudnieniu zwykle wiąże się z solidnym bólem głowy. Kto choć raz odczuł skutki nietrafionych decyzji rekrutacyjnych, powyższe zdanie potraktuje jak truizm. Zatem w czym rzecz? W pieniądzach jak zwykle. Pomimo, że rekrutuję i rozwijam handlowców od wielu lat, to moment ostatecznej decyzji zawsze budzi wątpliwości. Przecież ta decyzja będzie mieć istotne znaczenie dla wyników sprzedażowych firmy i niesie za sobą ogromną odpowiedzialność, bez względu na to, czy pomagamy zbudować zespół sprzedaży klientowi, czy rozwijamy swój własny. Na temat skutków i konsekwencji błędów rekrutacyjnych w dziale sprzedaży powiedziano i napisano już wiele, jednak problem wciąż istnieje.

Jeszcze droższa porażka

W zależności od rodzaju procesu sprzedaży i jego złożoności wzrastają koszty związane z wdrożeniem kandydata do pracy, a w niektórych sytuacjach koszty te są niewidoczne lub nieznaczne. Przykład mogą stanowić handlowcy - teoretycznie łatwi do zastąpienia. Weźmy np. telemarketera, telesprzedawcę. Wystarczą standardy pracy, szkolenie produktowe, skrypt sprzedażowy i mamy pełen sukces.
Trudności pojawiają się, jeżeli zaczynamy wymagać więcej, np. skracając czas wdrożenia, przedstawiając konkretne cele z założeniem krótkiego czasu do ich osiągnięcia, ponieważ uznamy, że pozyskiwanie nowych klientów będzie efektywniejsze niż drążenie sprzedaży u istniejących prospektów. A co, jeżeli sprzedawca się pogubi, nie będzie potrafił, nie będzie chciał? W jaki sposób będzie “sprzedawał”? Nawet przy tak pozornie prostym procesie sprzedaży, niewidoczne straty mogą być znaczące. Spróbujmy poddać je krótkiej analizie, po to by sprawdzić potencjalne koszty i straty.

Policzmy czy końcowy koszt zatrudnienia niewłaściwego handlowca mógłby tak wyglądać:

• ogłoszenia na portalach +/- 1.000 zł
• selekcja – ile czasu?
• rozmowy bezpośrednie – ile godzin? ile osób zaangażowanych?
• wdrożenie – jak długo się wdrażał? kto mu pomagał?
• ile uwagi poświęcił bezpośredni menedżer?
• wynagrodzenie – ile już zapłaciliśmy pensji?
• telesprzedawca raczej nie będzie miał samochodu służbowego (na szczęście), do rachunku inaczej dopisalibyśmy kolejne min. 2.000 zł +/- miesięcznie

Co jeszcze? Zapewne coś by się znalazło…

Utracone przychody, które nie zawsze liczymy:

• ilu obecnych klientów straciliśmy w wyniku pracy wspomnianego adepta?
• ile dotąd pieniędzy zostawiali Ci klienci w naszej firmie miesięcznie/rocznie?
• jakie przychody zostały utracone w perspektywie kolejnych lat ?
• czy sposób prowadzenia rozmów z obecnymi lub potencjalnymi klientami może mieć jakiś istotny wpływ na ocenę i wizerunek naszej firmy?
• jakie cele ten sprzedawca miał osiągnąć? ile osiągnął? innymi słowy, ile już straciliśmy zaplanowanych przychodów jego pracą?

Spotykam czasem menedżerów wyznających tezę, że handlowiec powinien samodzielnie się zaadoptować – czyli nauczyć, dostosować do organizacji i realizować oczekiwane wyniki. W tak sformułowanych oczekiwaniach nie ma nic złego, o ile właśnie zatrudniliśmy osobę z takim podejściem. Sprawdzając, czy możemy liczyć na takie podejście, pojawia się lista wątpliwości: "Czy ma takie doświadczenia? Czy samodzielnie się kiedyś wdrażał? Czy dysponuje konkretnym warsztatem, planuje – realizuje – wyciąga wnioski – wprowadza odpowiednie korekty w zachowaniach? Jak w takim razie radzić sobie z niekończącą się ilością pułapek, manipulacją informacjami prezentowanymi przez kandydatów na rozmowach rekrutacyjnych? Jak rozpoznać prawdę o kandydacie i odróżnić to, co deklarowane na spotkaniu – od tego, co będzie działo się w rzeczywistości?"

Sprawdzanie, weryfikowanie, jak, gdzie i kiedy?

Rozmowa kwalifikacyjna może dostarczyć wielu wartościowych informacji, o ile jest nastawiona na sprawdzanie tego, co na powierzchni nie jest widoczne. Raczej kryje się za deklaracjami, które często wydają się idealnie dopasowane do naszej organizacji. Wejście w detale dostarcza konkretnej wiedzy, choć wymaga dużej czujności i czytania między wierszami. Można poprosić kandydata np. o symulację jakiejś sytuacji sprzedażowej, umówienie spotkania handlowego, otwarcie rozmowy handlowej, finalizację sprzedaży itp. Wtedy widać konkretne pomysły lub sprawdzone wzorce postępowania.

Zderzenie z takimi zadaniami może dostarczyć sporo materiału do analizy. Coraz więcej jest narzędzi, które pozwalają to ryzyko zminimalizować. Czasem już samo CV budzi entuzjazm albo niechęć – skreślamy kandydata od razu, a może właśnie straciliśmy idealnego kandydata? W procesach rekrutacyjnych na bardziej specjalistyczne stanowiska sprzedażowe, stosowane są różne metody pomiaru umiejętności i zachowań. Od specjalistycznych testów predyspozycji czy kompetencji, po assessment center. Z naszych badań, obserwacji i doświadczeń wynika, że to ostatnie daje wątpliwe efekty. Powoduje silny stres kandydata ze względu na zjawisko “psychozy”, które mu towarzyszy.

Weryfikować potencjalnych handlowców należy, ale pod kątem praktycznych umiejętności, które potrzebne są do osiągania celów, realizowania kluczowych KPI, zdefiniowanych przez menedżera zarządzającego. Bezpośredni przełożony zapewne najlepiej wie, które etapy procesu sprzedaży są kluczowe do uzyskania efektu sprzedażowego. Jeżeli np. najtrudniej jest umówić spotkanie, bo klient docelowy jest codziennie bombardowany dziesiątkami telefonów z różnymi ofertami i już w pierwszych słowach słychać “nie jestem zainteresowany”, to największym wyzwaniem jest właśnie sprawdzenie, jak będzie radził sobie z tym etapem. Możemy sprawdzać zarówno jego pomysły na pokonanie bariery i zapory tzw. sekretariatu, by ostatecznie dotrzeć do właściwego rozmówcy, z drugiej strony jego odporność na kilkadziesiąt razy w ciągu dnia “nie jesteśmy zainteresowani”.  Jeżeli ten etap jest kluczowy, a zobaczymy u kandydata brak pomysłów i warsztatu w tym zakresie - mamy problem. Jeżeli dojdzie do tego brak odporności na częste “nie” klienta, prawdopodobnie kandydat w roli przyszłego handlowca będzie unikał telefonowania jak ognia.

...

Sprawdzamy praktyczne umiejętności, o ile mamy urodzaj kandydatów oraz wybór. Szukamy krytycznych kompetencji, eliminując słabszych. Takie podejście ma sens, jeżeli rzeczywiście możemy zebrać ludzi z kompetencjami, to oczywiście kwestia naszego budżetu itp… Inaczej jest, jeżeli szukamy kandydatów z potencjałem i wiemy, że możemy sami wyposażyć ich w odpowiednie kompetencje. W takiej sytuacji warto sprawdzić, czy nasi kandydaci mają po pierwsze odpowiedni poziom inteligencji sprzedażowej (tj. szybko się uczą, nabywają nową wiedzę), a po drugie otwartą głowę, sporo dystansu do siebie i pokorę.
Jeśli kandydat spełnia nasze krytyczne wymagania, a jego poziom absorpcji wiedzy będzie słaby, nasze zaangażowanie w jego rozwój może być „drogą przez mękę“. W każdym razie warto próbować. Ryzyka nigdy całkowicie nie wyeliminujemy, ale możemy je znacząco zmniejszyć, aby ostatecznie wybrać i zatrudnić tego właściwego kandydata.