Fuzje i przejęcia to objęte ryzykiem operacje biznesowe, które zapowiadają również rozmaite korzyści. Połączenie dwóch organizacji następuje na wszelkich poziomach – także na poziomie kultury.



A skoro mowa o kulturze, od razu wiadomo, że wziąć pod uwagę trzeba będzie jej aspekty skodyfikowane i opisane. Korzystając z popularnej metafory kultury, jako góry lodowej – widoczne „nad powierzchnią wody”, jak i jej aspekty nieformalne (przekazywane sobie poprzez działania, obserwacje, niepisane kody kulturowe), ukryte „pod powierzchnią wody”. Mamy więc do czynienia z koniecznością wzajemnego rozpoznania dwóch organizacji na wielu, nie zawsze od razu widocznych i oczywistych poziomach. Z tego powodu przygotowujące się do fuzji międzynarodowe firmy, chcą zapewnić sukces przedsięwzięciu i przeprowadzają tzw. cultural due dilligence.

Czym jest kultura?

Pojęcie to jest pojemne i doczekało się już wielu różnych definicji. W kontekście biznesowym może interesować nas to, że kultura ma różne znaczenia i może obejmować tak kulturę narodową (mówilibyśmy tutaj wtedy o przejęciu firmy francuskiej przez firmę polską), kulturę danej grupy zawodowej (moglibyśmy wtedy mówić o przejęciu korporacji prawników przez korporację doradców podatkowych), jak i kulturę organizacyjną. Rozważenie kultury na różnych poziomach pozwoli na przygotowanie i przeprowadzenie „miękkiej” strony fuzji lub przejęcia w możliwie harmonijny, dobrze zaplanowany i zapewniający sukces przedsięwzięciu sposób.
Planowanie integracji kultur obu firm warto oprzeć na procesie, w którym w pierwszym etapie określimy cel całego działania. Kolejne kroki, jakie warto podjąć, to zaplanowanie ról, zaplanowanie procesów pomiędzy tymi rolami i częściami organizacji, określenie pożądanego sposobu czy poziomu interakcji pomiędzy elementami nowego systemu oraz wreszcie – zdefiniowanie kultury nowego organizmu. Proces ten pomaga zapamiętać i zorganizować skrót GRPIC (Goals, Roles, Processes, Interaction, Culture). Chociaż kultura nowej organizacji jest ujawniona na końcu procesu, w rzeczywistości praca w jej kierunku zaczyna się już od początku procesu planowania łączenia dwóch organizacji.

Tacy podobni, czy tacy różni?

Na ilu poziomach mogą różnić się kultury dwóch organizacji? Jeśli jako materiał przytoczymy choćby najpopularniejsze badania dotyczące kultur narodowych w biznesie, obfitość wariantów może okazać się przytłaczająca. Fons Trompenaars wymienia siedem wymiarów kultury (uniwersalizm-partykularyzm, indywidualizm-kolektywizm, wycinkowość-całościowość, osiąganie-przypisanie, powściągliwość-emocjonalność, linearne bądź równoległe podejście do czasu oraz kontrolę wewnętrzną lub zewnętrzną). Geert Hofstede, uzupełniwszy swoje początkowe badania o kolejne wymiary, obecnie podaje sześć (dystans władzy, indywidualizm-kolektywizm, unikanie niepewności, męskość-kobiecość, orientacja długo- lub krótkoterminowa oraz przyzwolenie-restrykcyjność). Warto pamiętać o pierwszych badaniach kultury autorstwa E.T. Halla (proksemika, wysoki-niski kontekst, mono- vs polichronizm). Do analizy, które z tych wymiarów różnic kulturowych mogą mieć rzeczywiste znaczenie w konkretnej fuzji czy przejęciu, warto zaangażować wprawionego w tym obszarze konsultanta międzykulturowego.
Szukając analogii można powiedzieć, że organizacje mogą zachowywać się jak ludzie. Nic w tym dziwnego, skoro przecież organizacja jako system, składa się z ludzi. Poszczególne organizacje mogą też reprezentować różny poziom dojrzałości wrażliwości międzykulturowej. Sięgamy tutaj do modelu Bennetta, w którym od stadium kompletnego zaprzeczenia różnicom kulturowym ("Różnice kulturowe? Nie, to nie u nas") poprzez obronę ("Dlaczego oni zawsze robią coś inaczej niż my!"), minimalizację ("Ostatecznie te różnice kulturowe nie są aż takie wielkie…") można przejść w fazy etnorelatywne, w których członkowie organizacji znajdują w sobie większą otwartość na różnice w sposobach myślenia i działania. Można mówić o kształtowaniu kultury organizacyjnej otwartej na różnorodność – ale być może dwie łączące się organizacje będą chciały inaczej zdefiniować swój cel i wcale nie będą dążyć do podwyższania swojej wrażliwości międzykulturowej.

Jak bardzo „razem” po fuzji?

Jest to scenariusz wielce prawdopodobny. Z mojego doświadczenia jako konsultanta wynika, że pomimo oficjalnych deklaracji „Chcemy wykorzystać efekt synergii i w pełni angażować obie strony w tej zmianie” często tylko od firmy przejmowanej oczekuje się gotowości do dostosowania się do przejmującego ich biznes partnera. Ustalenie oczekiwań i jasne zdefiniowanie sposobu i zasad, na jakich mają się łączyć dwie organizacje, może być niezwykle użyteczne w prowadzeniu odpowiedniej komunikacji wokół zmiany. Nie postrzeganej jako nieprawdziwa lub obłudna – tak do podmiotów wewnętrznych, jak i na zewnątrz. Pomoże nam w tym model Haspelagha, w którym w zależności od potrzeby autonomii organizacji oraz strategicznej współzależności dwóch łączących się organizmów, określa się strategie łączenia firm jako;

• (A) Utrzymanie status quo (wysoka potrzeba autonomii, a niska współzależność jednostek)
• (B) Holding (małe zainteresowanie sobą wzajemnie ze względu na niską strategiczną współzależność z jednoczesną niską potrzebą autonomii każdej z jednostek)
• (C) Absorpcja – czyli wchłonięcie jednej firmy przez drugą (znane mi są przypadki, kiedy firma przejmowana na wymiarze kultury organizacji staje się w rzeczywistości firmą przejmującą)
• (D) bardzo często nadmieniana, aspirowana – Symbioza

Ten ostatni scenariusz zakłada jednak rzeczywistą gotowość do zmiany w obu organizacjach i może zostać zrealizowany tylko wtedy, gdy obie organizacje faktycznie zmienią się po to, żeby wspólnie utworzyć nowy zintegrowany organizm.
Zwolennicy analizy transakcyjnej znajdą tu najpewniej zastosowanie dla swojej perspektywy. Jednym ze skutków komunikacji wokół nabycia lub przejęcia może być wytworzenie postaw wśród pracowników dotyczących tego, która organizacja jest „ok” lub „nie-ok”. Kombinacja My+, Oni- to zachowania obronne, niechęć do drugiej organizacji i postawa etnocentryczna – tak, etnocentryzm znajduje pełen wyraz także w biznesie. Przy dużym nasileniu negatywnych nastrojów etnocentryzm może przybrać wręcz formy ksenofobiczne. Wariant My-, Oni- to mizantropia; blokowanie zmiany i aktywowanie strategii Przegrany-Przegrany. Nikt nie chce takiej fuzji ani przejęcia! Wariant My-, Oni+ wydaje się być bardziej atrakcyjny, owocując ksenofilią, jednak na niedocenianych atutach własnej organizacji i pełnym nadziei spojrzeniu wyłącznie w stronę partnera trudno budować silny efekt synergii.

 ...

Odpowiednia komunikacja od pierwszych dni projektu może zaowocować postawami My+, Oni+, które rokują najlepiej w procesach międzynarodowych fuzji i przejęć… i w życiu w ogóle. Warto powtórzyć jeszcze raz i zapamiętać, że kultura nowej organizacji ujawnia się na końcu procesu, ale praca w jej kierunku zaczyna się już od początku procesu planowaniai łączenia dwóch organizacji.