By odnieść sukces firmy potrzebują właściwych pracowników posiadających umiejętności pozwalające na sprawne prowadzenie biznesu. Kluczowe osoby powinny posiadać umiejętność zauważania zmian w otoczeniu oraz przekładania ich na zmiany w organizacji. W przeciwnym wypadku firma ryzykuje powtórkę historii marek Kodak czy Nokia. Pozostaje kwestia identyfikacji i odpowiedniego rozwoju tych ‘kluczowych’ osób.


Kodak i Nokia to najczęściej wymieniane marki, które zniknęły z rynku ponieważ przegapiły moment, kiedy należało dostosować swój biznes do zmieniającego się świata i oczekiwań klientów. Pozostały w tyle w stosunku do innych firm, a w efekcie ostatecznie zniknęły z rynku. To samo może spotkać każdą organizację, która w porę nie zauważy potrzeby zmian, a to z kolei jest możliwe, jeśli w firmie zespół kluczowych osób stanowią ludzie kompetentni, zaangażowani i posiadający wpływ na strategiczne decyzje firmy. Większość pracodawców twierdzi, że znalezienie odpowiednich osób, szczególnie na kluczowe stanowiska, stanowi bardzo duże wyzwanie. W tym kontekście zarządzanie talentami i sukcesją jest ogromnie ważne i odczuwalne przez większość pracodawców. Szczególnie osoby odpowiedzialne za HR wiedzą, że jest to inwestycja nie tylko w konkretną osobę, ale przede wszystkim w rozwój prowadzonego biznesu. Problemem najczęściej nie jest brak świadomości potrzeby zarządzania talentami i sukcesją, tylko umiejętność wykonania kroku od decyzji: ‘Co zrobić?’ do decyzji ‘Jak to zrobić?’ i uruchomić te procesy w praktyce. Z pomocą przychodzi tutaj odpowiednie rozwiązanie informatyczne.

Zbieraj dane

Każda firma może stanąć przed potrzebą szybkiego znalezienia następcy pracownika odchodzącego z organizacji lub zmieniającego swoje stanowisko. W tej sytuacji najłatwiejszym i najszybszym rozwiązaniem jest rekrutacja wewnętrzna, czyli znalezienie osoby, która zna specyfikę organizacji i może niemal natychmiast przejąć obowiązki poprzednika. Jeśli firma np. poprzez proces oceny kompetencji realizowany w intuicyjnym narzędziu informatycznym zbiera informacje o kompetencjach i potencjale swoich pracowników, znalezienie odpowiedniego następcy będzie znacznie łatwiejsze. System będzie w stanie m.in. utworzyć listę rankingową osób najbardziej dopasowanych kompetencjami i potencjałem do profilu wymagań zwalnianego stanowiska. Jeśli w organizacji nie funkcjonuje ustrukturalizowany proces oceny i kompetencje nie są oceniane według przyjętego modelu, skal, zachowań czy innych kryteriów, to zbieranie tych informacji można również zorganizować w łatwiejszy sposób. Nowoczesny system HR posiada bowiem opcje przypominające mechanizm potwierdzania kompetencji (Endorsments) funkcjonujący w serwisie LinkedIn. Każdy pracownik może według własnego uznania ocenić kompetencje innego pracownika, które po zatwierdzeniu przez osobę ocenianą pojawią się na jej profilu po tym, jak ona to potwierdzi. W ten sposób może powstać baza zbudowana oddolnie, przez ludzi pracujących ze sobą, a nie w wyniku oceny menedżera czy też wymagającego przygotowań i moderacji procesu oceny 360.  

Powołaj program talentowy

Jeśli chodzi o programy talentowe, to można zaobserwować dwa trendy. Niektóre firmy realizują je po to, by stworzyć pulę osób, po które można sięgnąć ad-hoc w razie zaistnienia potrzeby. Inna opcja to powiązanie programu talentowego z konkretnym projektem czy obszarem rozwoju firmy. Jeszcze kilka lat temu dominowało pierwsze podejście, które w praktyce często okazywało się nieefektywne, ponieważ firmy nie miały pomysłu na zagospodarowanie talentów. Beneficjenci programu po okresie intensywnej nauki i przy rozbudzonych oczekiwaniach rozwoju, nie otrzymując adekwatnych do nich zadań, bardzo często odchodzili. Obecnie większość firm myśli o programach talentowych jako o programach rozwoju osób z potencjałem w silniejszej relacji do aktualnych potrzeb biznesowych firmy. Kolejna istotna zmiana polega na tym, że obecnie proces ten nie leży już tylko w odpowiedzialności działu HR, ale angażuje także menedżerów rozwijanych pracowników. Kiedy firma jest na tyle duża, że powstaje program talentowy, nie można obyć się bez właściwego narzędzia do jego obsługi. System informatyczny pomoże zidentyfikować pracowników o odpowiednich kompetencjach i z największym potencjałem oraz wesprze proces ich nominacji, selekcji i finalnego przypisania do konkretnej puli talentów. Działania mogą się odbywać on-line podczas spotkań Talent Review Meeting, przez co minimalizuje się komunikację poza systemem. To ogromne ułatwienie dla menedżerów i działu HR.

Rozwijaj talenty, weryfikuj

Kolejnym krokiem programu talentowego jest stworzenie wybranym osobom właściwej ścieżki dalszego rozwoju. Jest to możliwe na przykład poprzez podnoszenie ich kompetencji w odniesieniu do potencjalnej przyszłej roli i wyznaczanie adekwatnych ambitnych, odpowiedzialnych zadań w ramach szkoleń czy staży w innych jednostkach organizacyjnych. Dzięki narzędziom IT osoba odpowiadająca za program talentowy nie musi już wertować dokumentów w celu analizy profili jego uczestników. Co ważniejsze, w systemie również menedżer może mieć wgląd do informacji o konkretnym pracowniku i jego kompetencjach w odniesieniu do obecnego, a także przyszłego stanowiska . W przypadku luk kompetencyjnych, menedżer ma do dyspozycji narzędzia wspomagające planowanie i realizację rozwoju. System umożliwia wyznaczenie pracownikowi celów wynikających ze strategii firmy, przeniesienie celów ogólnych na cele komórek organizacyjnych, a stąd na poziom każdego pracownika. W każdym momencie istnieje możliwość monitorowania realizacji celów i postępu zaplanowanego procesu rozwoju, z możliwością oceny czy skorygowania planu. 

Spełniaj obietnice

Ostatni krok programu talentowego to faktyczne powierzenie pracownikowi nowej odpowiedzialności. Może to się wydarzyć szybciej lub po dłuższym czasie, w zależności od gotowości pracownika, jednak niezwykle ważne jest, aby się wydarzyło. W przeciwnym wypadku ludzie, w których firma zainwestowała pieniądze i czas, odejdą, aby w innym miejscu realizować swoje ambicje. Jeśli jednak program talentowy działa po to, aby faktycznie zapewnić istnienie zespołu innowacyjnych ekspertów, ryzyko utraty prawdziwego talentu nie jest wysokie. Drugi aspekt jest uniwersalny, niezależny od programu talentowego i polega na  stworzeniu oraz utrzymaniu odpowiedniego środowiska pracy sprzyjającego wysokiemu zaangażowaniu pracowników. Psychologowie zbadali, że pracownik ma trzy podstawowe potrzeby, których zaspokojenie wpływa na wysoki poziom zaangażowania tj.:autonomii, relacyjności i kompetencji.

...

Wyselekcjonowane grono talentów stanowi naturalne źródło pozyskiwania kadry zastępczej, która jest przygotowywana do kierowania organizacją w przypadku zmian personalnych. Koszty rekrutacji nowego pracownika są wielokrotnie wyższe niż nakłady przeznaczone na rozwój talentów wewnątrz organizacji i mogą wzrosnąć w przypadku, gdy rekrutacja okaże się nietrafiona. Przy pomocy narzędzi IT możliwe jest wyznaczenie tzw. stanowisk kluczowych, do których przypisuje się następnie potencjalnych sukcesorów. Zwrot z takiej inwestycji może być zdecydowanie większy niż korzyść z zatrudnienia i wdrożenia do pracy nowej osoby w wyniku zewnętrznej rekrutacji.