Ocena kompetencji metodą Assessment/ Development Center może być dla organizacji źródłem niezwykle wartościowych danych. Aby jednak audyt spełnił swoje zadanie, warto najpierw zapytać, w jakim celu chcemy przeprowadzić tego typu ocenę i jak chcemy wykorzystać uzyskane dzięki niej wyniki.

Audyt Assessment/Development Center pozwala spojrzeć na kompetencje pracowników w sposób wielowymiarowy. Tę wielowymiarowość zapewniają liczne i zróżnicowane zadania, w których kompetencje pracowników mogą być obserwowane oraz kilku niezależnych obserwatorów przyglądających się pracy uczestników audytu. Dzięki zaś zastosowaniu jednoznacznie zdefiniowanych kryteriów oraz stworzeniu wszystkim uczestnikom badania jednakowych warunków możemy uzyskać tak trafne i rzetelne wyniki, jakich nie daje żadna inna metoda oceny kompetencji.

Cel audytu AC/DC

Zdarza się, że główną motywacją do przeprowadzenia w organizacji oceny AC/DC jest zrobienie czegoś ciekawego, efektownego, czegoś, co stosują inni. Brakuje natomiast odpowiedzi na pytanie, po co chcemy pracowników zaangażować, w to bądź, co bądź kosztowne i emocjonalnie wyczerpujące doświadczenie. Generalnie rzecz biorąc decyzja o przeprowadzeniu sesji AC/DC powinna bezpośrednio lub pośrednio wspierać realizację strategicznych celów firmy. Od ich dobrego zrozumienia zależy, bowiem, którą grupę pracowników poddamy audytowi, jakie konkretnie kompetencje będziemy badać i w jaki sposób wykorzystamy uzyskane wyniki. Doświadczenie pokazuje, że firmy wykorzystują metodologię AC/DC najczęściej w trzech przypadkach:

• kiedy planują przeprowadzić w program rozwoju pracowników,
• podczas procesów rekrutacyjnych,
• w trakcie restrukturyzacji lub łączenia dwóch podmiotów.

Ważne jest, aby powód, dla którego przeprowadzamy ocenę AC/DC był dobrze znany wszystkim osobom, które zostały zaangażowane w projekt, a w szczególności pracownikom, których kompetencje będą podlegały ocenie.

Przygotowanie audytu kompetencji metodą AC/DC

Przy planowaniu oceny metodą AC/DC ważnym jest uświadomienie sobie, jak długo proces oceny będzie trwał. Pracownikom należy się, bowiem informacja, kiedy realnie dowiedzą się, jakie uzyskali wyniki, (kiedy otrzymają raport i kiedy odbędzie się rozmowa podsumowująca sesję). Pamiętać należy, że AC/DC to również wyzwanie logistyczne – należy tak dobrać grupy oraz terminy, aby wszystkie osoby przewidziane do udziału w danej sesji rzeczywiście mogły wziąć w niej udział. Badanie nie może też ciągnąć się w nieskończoność – przy dużej liczbie pracowników trzeba kilka sesji realizować równolegle, a to z kolei wiąże się z zapewnieniem odpowiedniego składu asesorskiego. Równie ważny jak czas, jest budżet projektu – określa on sposób, w jaki będziemy pracowali z partnerem zewnętrznym, np. czy w roli asesorów zatrudnimy także własnych specjalistów HR, czy po ocenie i pisaniu raportów asesorzy zewnętrzni będą udzielać indywidualnej informacji zwrotnej, czy może zrobią to przeszkoleni pracownicy Działu HR. Przed rozpoczęciem prac projektowych należy też określić, jaka jest rola Zarządu firmy oraz pozostałej kadry kierowniczej. HR powinien zadbać, aby samo badanie odpowiadało na istotne pytania biznesu, ale również zaangażować biznes do realizacji płynących z audytu wniosków. Jeśli w wyniku AC/DC mają zostać podjęte jakieś konkretne decyzje to trzeba odpowiedzieć na pytanie, kto z firmy powinien być przy tym obecny, czy zaprosimy konsultantów zewnętrznych, jeśli tak to, jaka będzie ich rola, czy i w jakim stopniu osoby z Działu HR powinny uczestniczyć w ocenie pracowników oraz podejmowaniu wynikających z tej oceny decyzji kadrowych itd.

Kryteria oceny

Podczas AC/DC oceniamy kompetencje pracowników. Ważne, aby przyjąć jednoznaczną definicję kompetencji, (np. „Kompetencje zawodowe do zbiór pożądanej w organizacji wiedzy, umiejętności i postaw przejawiających się w postaci konkretnych zachowań pracowników”), tak, aby nie budziło wątpliwości, co tak naprawdę będzie oceniane. O wyborze kompetencji, których poziom chcemy oceniać, tak jak o doborze pracowników mających podlegać ocenie, powinien decydować cel projektu. Liczba ocenianych kompetencji powinna być ograniczona do kilku, tak, aby w ciągu jednodniowej sesji można je było zaobserwować, w co najmniej dwóch zadaniach (rys.1).

Rys.1 Kompetencje wybrane do oceny podczas DC. Źródło: Opracowanie własne.

Kompetencje podlegające ocenie muszą być natomiast opisane za pomocą zachowań możliwych do zaobserwowania podczas sesji (rys.2).

Rys. 2 Wskaźniki wybrane do oceny podczas sesji DC. Źródło: Opracowanie własne.

Przyjęta do oceny skala pomiaru poziomu kompetencji powinna być jednoznacznie rozumiana przez wszystkich asesorów – dlatego warto, każdy jej poziom precyzyjnie zdefiniować oraz podać asesorom przykładowe zachowania, jakich na każdym poziomie, w przypadku każdego wskaźnika należy się spodziewać (rys. nr 3) . Aby natomiast pracownicy mogli lepiej zinterpretować uzyskane wyniki warto w tym celu zaadoptować skalę stosowaną w firmie podczas oceny okresowej.

Rys nr 3. Macierz kompetencje/ zadania – fragment. Źródło: Opracowanie własne.

Zadania oraz przebieg sesji AC/DC

Podczas sesji AC/DC do dyspozycji mamy zadania grupowe, zadania indywidualne, prezentacje oraz zadania wymagające interakcji z innymi osobami. Oznacza to, że pracownicy, którzy są poddani procesowi oceny mają możliwość pokazania swoich kompetencji w różnych sytuacjach. Zadania AC/DC pozwalają też zaobserwować, w jaki sposób dany pracownik potrafi skorzystać z kilku kompetencji na raz oraz w jaki sposób radzi sobie z pewnymi sprzecznościami – na przykład w tym samym momencie z jednej strony musi być asertywny z drugiej zaś budować trwałe relacje.Zadania powinny być tak skonstruowane, aby badana osoba była zmuszona kilkakrotnie wykorzystać pełen zestaw zachowań przewidzianych do oceny (rys. nr 3). Zadania badające tę samą kompetencję powinny mieć różny poziom trudności, tak, aby podczas sesji można było wyłonić osoby o kompetencjach na różnym poziomie zaawansowania. Należy również zadbać o to, aby wszyscy pracownicy poddani ocenie mieli zapewnione takie same warunki pracy – z tego powodu warto wyznaczyć jedną osobę do prowadzenia sesji, która będzie wydawała wszystkim jednakowe instrukcje i dbała o to, aby wszyscy dostali takie samie informacje. Uczestnicy sesji powinni mieć również możliwość pracy w różnych grupach zadaniowych, tak, aby asesor mógł zaobserwować, czy i na ile poziom kompetencji obserwowanych przez niego osób zależy od składu i liczebności grupy. (rys. nr 4).

Rys nr 4. Harmonogram sesji – fragment. Źródło: opracowanie własne Katarzyna Meysztowicz

Raporty indywidualne i zbiorcze

Ocena kompetencji poszczególnych pracowników odbywa się na bieżąco podczas trwania zadań, ale ostateczny wynik formułowany jest podczas tak zwanego spotkania kalibrującego, w którym udział biorą wszyscy asesorzy. Pozwala to na uzupełnienie obserwacji poszczególnych asesorów o spostrzeżenia innych osób oraz ustalenie ostatecznych ocen dla wszystkich uczestników sesji AC/DC. W oparciu o ustalenia sesji kalibrującej powstają indywidualne raporty (rys. 6) dotyczące wyników poszczególnych pracowników oraz raport zbiorczy prezentujący informacje na temat kompetencyjnego potencjału badanej grupy.

Rys nr 5. Raport indywidualny – fragment. Źródło: Opracowanie własne.

O ile raport indywidualny powinien przede wszystkim pomóc poszczególnym pracownikom wyciągnąć wnioski na temat poziomu własnych kompetencji oraz zaplanować na tej podstawie indywidualny plan rozwoju, to raport zbiorczy powinien prezentować informacje istotne ze względu na cel, jakiemu badanie AC/DC miało służyć. Czasami będzie to, więc obraz potencjału kadry menedżerskiej, czasami zestawienie pomagające wyłonić osoby posiadające kompetencje aktualnie istotne dla firmy, innym zaś razem może to być identyfikacja kompetencji, których w firmie brakuje, aby skutecznie zrealizować przygotowaną strategię.

Rys nr 5. Raport zbiorczy – fragment. Źródło: Opracowanie własne.

...

Kiedy już mamy raporty ważne jest, aby pracownik dostał informację zwrotną pozwalającą mu lepiej zinterpretować uzyskany wynik – co się wydarzyło podczas sesji, jak się zachował w danej sytuacji, dlaczego dostał taką ocenę, a nie inną. Należy również poinformować oceniane osoby, w jaki sposób raporty zostaną wykorzystane, np. czy przełożony dostanie wyniki swoich podwładnych, w jaki sposób wyniki zostaną wykorzystane (do weryfikacji potencjału, awansu czy zwolnień). Pracownicy chcą też wiedzieć na ile wyniki są poufne, czy współpracownicy dowiedzą się o tym, jak kto wypadł podczas sesji. To, co oficjalnie zapowiemy musi być bezwzględnie dotrzymane. Niedopuszczalną jest sytuacja, w której najpierw mówimy pracownikom, że DC organizujemy dla oceny potencjału, a rok później wyniki z sesji wykorzystamy, aby uzasadnić zwolnienie pracownika. Sesja informacji zwrotnej to również doskonała okazja do przygotowania indywidualnych planów rozwoju. W tym celu podczas rozmowy z asesorem pracownik poszukuje w swoich codziennych obowiązkach, zadań umożliwiających mu kształtowanie nowych nawyków oraz poszerzanie swojego repertuaru zachowań, o te, które pozwolą mu efektywniej realizować cele zajmowanego stanowiska pracy (rys.7).