Nazywam się Piotr Bogusz.
Od blisko 18 lat jestem związany zawodowo z rynkiem edukacji w Polsce.

Zarządzam zespołami redakcyjnymi i marketingowymi łączę kompetencje i skupiam wokół mądrych inicjatyw edukacyjnych  i biznesowych.

Poza pracą jestem związany jako wolontariusz z ruchem skautowym. To tu nauczyłem się budować relacje, zespoły, prowadzić projekty i przeżywać wspaniałe przygody. Z czasem, skauting stał się moją pasją. Obecnie pełnię służbę namiestnika wędrowników.

20 lutego podczas jednego z wydarzeń opowiedział Pan o modelach komunikacji i mechanizmach emocjonalnych. Co chciał Pan przekazać uczestnikom spotkania?

Piotr Bogusz: Przede wszystkim to, że najważniejsza w mojej ocenie jest autentyczność szefa i spójność w komunikatach, które wysyła swoim pracownikom.

Jaką rolę odgrywa feedback w Pana organizacji?

Piot Bogusz: Ważną. Zwracamy szczególną uwagę na rozmowy przełożonych z pracownikami. Zależy nam, aby zespoły miały aktualną informację o celach, zadaniach i efektach ich realizacji. Rozmowy z pracownikami odbywają się cyklicznie w ciągu roku. Są 2 lub 3 rozmowy, które wpisane są w system rozwojowy pracowników.

Dzięki tym rozmowom pracownicy zyskują bieżącą informację dotyczącą realizacji celów biznesowych firmy, zespołu oraz ich celów biznesowych i rozwojowych. Chcemy, aby pracownicy zyskali świadomość, jak praca na poszczególnych stanowiskach wpływa na kondycję firmy. Rozmowy są również okazją do wskazywania i szukania nowych wyzwań w naszej pracy. Równie ważne i być może najważniejsze są rozmowy „codzienne”.

Moje doświadczenie uczy mnie, że przełożony dostrzega zaangażowanie, rzetelność i profesjonalizm. Te rozmowy dotyczą zadań, ale również postawy. Czasem jest to krótka rozmowa zaplanowana na koniec tygodnia pracy, a czasem chwila rozmowy przy ekspresie. Ważne aby to był konkretny komunikat doceniam, widzę, dziękuję. Jeśli jest okazja
i możliwość to należy docenić pracownika również na forum. Jeśli trzeba skorygować postawę należy zrobić to w bezpośredniej rozmowie bez świadków. Te chwile są bardzo cenione przez pracowników. Jeśli dołożymy do tego empatię i uśmiech to możemy zdziałać znaczenie więcej niż nam się wydaje. Rozwijamy pracownika, a przecież o to chodzi.

Jak zdefiniowałby Pan hasło „konstruktywny feedback”?

Piot Bogusz: W mojej ocenie to taki rodzaj rozmowy, która wzmacnia to, co dobre, pozytywne, szanuje uczucia drugiej strony i nie narusza godności osoby, a w sytuacji, która w ocenie przełożonego wymaga korekty zadań lub zachowań, to pracownik sam wskazuje nam propozycje rozwiązań. Jednym słowem to dialog. Jako przełożeni, jeśli chcemy być skuteczni, musimy się go ciągle uczyć.

Na czym polega Pana sukces w budowaniu dobrych relacji w zespołach, którymi Pan zarządza?

Piot Bogusz: Ponad rok temu zapytałem o to mój zespół. W ćwiczeniu, jednocześnie pisaliśmy do siebie anonimowe karteczki z rzeczami, które w sobie cenimy. W odpowiedzi dostałem kilka cennych dla mnie informacji. Odczytałem z nich, że potrafię słuchać i chcę rozmawiać, że jestem bezstresowym szefem, jednocześnie zadaniowym, a to jest dla tej osoby ważne, że ktoś ceni moją otwartość, że ktoś dziękuje za zaufanie, że jestem naturalny, że ktoś podziwia moją troskę o ludzi, że potrafię doceniać. Jak czytałem, to się wzruszyłem. Mam te karteczki do dziś i często je czytam po to, aby nie przestawać pracować nad sobą.

Czy korzystacie z książkowych modeli komunikacji?

Piot Bogusz: Ja osobiście nie. Model ma to do siebie, że jest modelem. Owszem, staram się być na bieżąco z lekturą menedżerską, która określa, czy podpowiada, jaki powinien być szef w relacjach z zespołem. Przede wszystkim jednak ważne dla mnie jest doświadczenie innych i staram się z niego czerpać  i nim inspirować.

Czy różnice pokoleniowe mają wpływ na sposób udzielania informacji zwrotnej?

Piot Bogusz: Różnice pokoleniowe na pewno mają wpływ na sposób funkcjonowania w pracy i wzajemne oczekiwania. Czy mają wpływ na sposób udzielania tej informacji? Hm… Sądzę, że tak, bowiem w relacji szef-pracownik, jeżeli występuje duża różnica wieku, może pojawić się pokusa potra-ktowania z góry, zlekceważenia lub strachu jednej ze stron. Może pojawić się również zwykłe niezrozumienie. Zatem sposób udzielania informacji zwrotnej wymaga od nas przygotowania. Uważam, że wiek nie jest tu aż tak istotny, istotą jest tu podmiotowe potraktowanie pracownika. Z mojej obserwacji i doświadczeń wynika, że pracownicy pokolenia młodszego, definiowanego jako  Y, potrzebują informacji zwrotnej o swojej pracy tak samo, jak pokolenie X. Różnica polega na tym, że Y potrzebują tej informacji częściej. Szybciej. Natychmiast.

Czy feedback może być narzędziem motywującym albo stymulującym pracowników do rozwoju?

Piot Bogusz: W mojej ocenie inny nie ma sensu lub już nie jest feedbackiem.

Jak menedżer powinien rychtować się do udzielenia informacji zwrotnej?

Piot Bogusz:  Mam wrażenie, że każda sytuacja rozmowy wymaga odrębnego rychtowania. Nie ma rady, jako menedżer musisz działać z planem i poświęcić czas na przygotowanie się do rozmowy. Każda rozmowa jest inna, inni są pracownicy, różne są sytuacje. Pracownik wyczuje sztuczność i schemat. W zależności od tego, czego ma dotyczyć rozmowa, planuję ją z białą kartką papieru. Zapisuję fakty, o których chcę porozmawiać, zapisuję moje odczucia, o których chcę powiedzieć. Zapisuję pytania, na które chcę uzyskać odpowiedź. Czasem zapisuję rozwiązania, jakie mam do zaoferowania. Zawsze szykuję osobną, czystą kartkę na zapisanie propozycji podwładnego. Zapisuję je i oceniam przy pracowniku, na które mogę się zgodzić, a na które nie. Jak widać, to jest czasochłonne przygotowanie. Niemniej, dobrze przygotowana rozmowa i czas, jaki poświęcę na jej przygotowanie, jest niczym w porównaniu z efektem i zadowoleniem pracownika. Jedna, dobrze przygotowana i poprowadzona rozmowa, daje efekty długofalowe.

Prywatnie jest Pan doświadczonym skautem, pełni Pan służbę namiestnika wędrowników. Koniecznie muszę zapytać, jak umiejętności zarządzania grupą w środowisku naturalnym przekładają się na pracę w dużej korporacji?

Piot Bogusz: Hm… Od kilku lat mam wrażenie, że twórca skautingu, sir Baden-Powell już dawno wszystko wymyślił, co się sprawdza w zarządzaniu zespołami.  A tak na poważnie, to skauting daje pewną przewagę. Przede wszystkim rozwija nasze naturalne uzdolnienia poprzez system wymagań podzielonych na stopnie oraz sprawności harcerskie. Uczy współpracy w zespole i brania odpowiedzialności poprzez system zastępowy.  Kształci umiejętność przygotowywania projektów i zarządzania nimi poprzez organizację gier, obozów, wędrówek, gdzie trzeba wszystko zaplanować od zgłoszeń kuratoryjnych, sanepidu, logistyki, intendentury, poprzez plan merytoryczny, który ma być przygodą i musi być atrakcyjny, jego realizację i końcowe rozliczenie obozu. Skauting uczy odpowiedzialności za innych, bowiem jest to system wychowania młodych ludzi przez równie młodych instruktorów. Przede wszystkim zaś skauting przygotowuje do życia poprzez to, że swoimi propozycjami rozwojowymi kształtuje charakter, zmysł praktyczny, zdrowie, ducha służby, formuje system wartości. Można rzec, że warto w swoim CV mieć opis doświadczeń harcerskich, bowiem są one potwierdzeniem dojrzałości, która przy dalszym rozwoju umożliwia nam efektywną współpracę z ludźmi czy wręcz umiejętne zarządzanie. W moim przypadku sprawdziło się to w 100 procentach. Wiele rozwiązań skautowych przeniosłem do swoich zespołów, np. system zastępowy zaadaptowałem jako mniejsze zespoły, na czele których postawiłem liderów  i przez nich zarządzałem zespołem, dając im odpowiedzialność za ludzi i projekty.

Czy bycie skautem pomaga Panu w zarządzaniu i sterowaniu swoimi mechanizmami emocjonalnymi?

Piotr Bogusz: Owszem. Wynika to z podjętej przeze mnie formacji osobistej. Bycie szefem w skautingu oznacza bycie sługą. To z kolei oznacza nieustanną pracę nad sobą. Formacja osobista w skautingu polega na doskonaleniu pedagogicznym, intelektualnym, technicznym oraz duchowym. Każdy z tych wymiarów formacji buduje przestrzeń do poznawania się i świadomego zarządzania sobą. Kształci umiejętność przygotowywania projektów i zarządzania nimi poprzez organizację gier, obozów, wędrówek, gdzie trzeba wszystko zaplanować od zgłoszeń kuratoryjnych, sanepidu, logistyki, intendentury, poprzez plan merytoryczny, który ma być przygodą i musi być atrakcyjny, jego realizację i końcowe rozliczenie obozu. Skauting uczy odpowiedzialności za innych, bowiem jest to system wychowania młodych ludzi przez równie młodych instruktorów. Przede wszystkim zaś skauting przygotowuje do życia poprzez to, że swoimi propozycjami rozwojowymi kształtuje charakter, zmysł praktyczny, zdrowie, ducha służby, formuje system wartości. Można rzec, że warto w swoim CV mieć opis doświadczeń harcerskich, bowiem są one potwierdzeniem dojrzałości, która przy dalszym rozwoju umożliwia nam efektywną współpracę z ludźmi czy wręcz umiejętne zarządzanie. W moim przypadku sprawdziło się to w 100 procentach. Wiele rozwiązań skautowych przeniosłem do swoich zespołów, np. system zastępowy zaadaptowałem jako mniejsze zespoły, na czele których postawiłem liderów  i przez nich zarządzałem zespołem, dając im odpowiedzialność za ludzi i projekty.

Czy bycie skautem pomaga Panu w zarządzaniu i sterowaniu swoimi mechanizmami emocjonalnymi?

Piotr Bogusz: Formacja osobista w skautingu polega na doskonaleniu pedagogicznym, intelektualnym, technicznym oraz duchowym. Każdy z tych wymiarów formacji buduje przestrzeń do poznawania się i świadomego zarządzania sobą.

A co z samodyscypliną i cierpliwością w pracy?

U mnie? To obszar nieustannej walki. Przede wszystkim pracy nad sobą. Kto myśli wyłącznie o tych cechach jako przydatnych tylko w pracy, z pewnością nie uniknie porażki. Samodzielne stanowisko daje co prawda przywileje, ale jednocześnie wystawia na próbę taką osobę. Weźmy na przykład możliwość nienormowanego czasu pracy. Z jednej strony to duży komfort dla szefa i pozwala na realizację różnych przedsięwzięć, z drugiej wymaga dyscypliny w planowaniu i realizacji dnia. Spotkania i odprawy z podległymi pracownikami nie mogą być wynikiem naszej dynamicznej formuły funkcjonowania w ciągu dnia. Może to prowadzić do chaosu i braku poczucia bezpieczeństwa w zespole. Z kolei cierpliwość w odniesieniu do zarządzania zespołem wymaga dojrzałości wewnętrznej i menedżerskiej. Zmagamy się tutaj na przykład z postawą przyzwolenia pracownikowi na błędy. Takie podejście wymaga spojrzenia na potrzeby obu stron i cele w dłuższej perspektywie. Pytanie, czy chcemy i czy mamy taką możliwość, czy umiemy?

Dziękujemy za rozmowę.