W Pani opisie zawodowym czytamy akredytowany coach, trener międzykulturowy, mediator. W czym się Pani obecnie specjalizuje?

Vesna Lorenc: Jestem z pochodzenia Serbką. Od lat mieszkam w Polsce. Większość życia pracowałam w międzynarodowym środowisku biznesowym. Temat międzykulturowości (MK) – uwrażliwiania, budowania kompetencji MK, komunikacji na styku kultur, zarządzania różnorodnym zespołem, relokacji pracowników i odpowiedniego przygotowania, treningi skupione na konkretnej kulturze, to moja pasja. Z racji wieloletniej historii pracy w obszarze marketingu i PR – dbanie o wizerunek, budowanie i rozwój marki jest kolejnym filarem marki, którą tworzę na rynku usług szkoleniowo doradczych. Prywatne zainteresowania i nieustanny rozwój poza salami szkoleniowymi spowodował, że zajmuję się również medytacją, uważnością i korporacyjnym well being.

Absolutnie pochłonął mnie temat mediacji i rozwiązywania konfliktów w duchu NVC. Jest to połączenie wszystkich dotychczas posiadanych przeze mnie kompetencji. Po to, aby pomagać ludziom i zespołom w profilaktyce konfliktu oraz jego rozwiązaniom z poszanowaniem i uwzględnieniem potrzeb wszystkich stron. Metoda, która sprawdza się nawet w konfliktach zbrojnych i była wykorzystywana do osiągania porozumień w ramach konfliktu na Bałkanach. Dla mnie – podwójnie fascynujące!

Coach i trener międzykulturowy brzmi dumnie. Co to właściwie oznacza?

Vesna Lorenc: Osobiście i zawodowo wątek łączenia kultur, godzenia różnic jest dla mnie bardzo ważny. Ze względu na zmiany geopolityczne w Polsce i na świecie, moim zdaniem temat coraz bardziej na czasie i wymagający odpowiedniego przygotowania i zaplecza. W Polsce  pracuję nad tym, aby ludzie zrozumieli, że sytuacjom kryzysowym można zapobiegać. I nie muszą one wcale być tak kosztowne – mentalnie, emocjonalnie, finansowo, biznesowo. Niestety, ciągle jeszcze pokutuje taki model, że specjalista od kultur jest wzywany jako ostatnia deska ratunku i ktoś, kto ma pomóc, gdy już występuje konflikt lub sytuacja kryzysowa.

Misją Just BE- firmy, której jest Pani założycielką jest ”humanizowanie środowisk i organizacji biznesowych, pomaganie w rozumieniu i poszanowaniu różnic kulturowych po to, aby stanowić spójną całość i jak najlepiej realizować wspólne cele”. Jak to dokładnie się odbywa i co oznacza rozwój dla Pani?

Vesna Lorenc: Z perspektywy PR-owca wiem, że mówienie o misji to poniekąd spłycanie jej znaczenia. To są zazwyczaj treści i potrzeby na bardzo podstawowym i niezwykle ważnym ludzkim poziomie. Misja ma służyć za busole naprowadzającą naszą aktywność i działania. Niezależnie od kontekstu i okoliczności, tworzy kręgosłup działalności. Just BE powstała z pasji i misji wspierania ludzi w rozwoju. I jakkolwiek by to nie brzmiało pompatycznie, kiedy w firmach realizujemy programy rozwoju empatii, poszanowania różnorodności, wspierania talentów, zadbania o dobrostan, wiem, że dokładam swoją cegiełkę do czynienia świata lepszym miejscem.

Aby takie działanie były możliwe, bardzo dbam o nieustanny rozwój – swój i współpracowników Just BE. Przyświeca mi idea lifelong learning. Jak ktoś mądry powiedział, jak już raz wejdziesz na ścieżkę rozwoju, możesz już tylko iść do przodu.

Bezsprzecznie warto zajmować się rozwojem ludzi, zespołów i organizacji, jednak jak to robić skutecznie? Jakie narzędzia mamy tu do wyboru?

Vesna Lorenc: Dla mnie to oznacza stworzenie warunków do korzystania ze wszystkich możliwości, zasobów i potencjału osób czy grup ludzi. Aby taka sytuacja mogła się zadziać, potrzeba jest dopełnienia szeregu warunków. Samoświadomość i dojrzałość, branie odpowiedzialności za własne emocje i czyny, umiejętność zarządzania sobą i relacjami z innymi, poziom zaufania, odpowiednia wolność w działaniu. W środowisku biznesowym – również kontekst i cel oraz czas, niezbędny do przeprocesowania ewentualnych zmian. Zobrazuje to historyjką zapożyczoną od znajomej trenerki. Aby ludzie osiągnęli cel, wystarczy dać im zadanie, wolność w doborze narzędzi i zamknąć grupę na pewien czas. Zawsze działa. My, jako firma, wspieramy takie procesy i pomagamy również trenerom i liderom wewnątrz organizacji lepiej i z większą uważnością moderować i facylitować pracę w zespole.

Rzeczywistość biznesowa pokazuje jednak, że często rozwój organizacji czy zespołów jest sprzeczny z rozwojem jednostki. Ten ostatni wręcz jest postrzegany jako zagrożenie. Czy zgodzi się  Pani z tym stwierdzeniem?

Vesna Lorenc: Spotkałam się już z taką sytuacją, że pracownicy podchodzili do coachingu bardzo nieufnie, ponieważ doświadczenie w danej firmie pokazywało im, że jest on „za karę”. I w danej firmie korzysta się z tego narzędzia wtedy, gdy trzeba coś „naprawić”. Jest to absolutne niezrozumienie tej metody pracy i możliwości, jakie za sobą niesie. Przytoczę tutaj badania, które przeprowadził PricewaterHouseCoopers z 2012 roku – zwrot z inwestycji w coaching jest 7-krotnie wyższy w stosunku do pierwotnej inwestycji. W tym samym badaniu ponad ćwierć badanych raportowała niesamowite wyniki w przedziale od 10 do 49 razy wyższe w stosunku do kwoty wydanej na proces coachingowy. Cyfry mówią same za siebie.

Jeśli tak, to jak uświadomić pracodawców, że jedno nie wyklucza drugiego?

Vesna Lorenc: Myślę, że nikogo nie można uświadomić, jeśli do zmiany podejścia nie przekona się sam. W obecnych realiach, albo tak się stanie albo będzie to bardzo bolesna nauka w obliczu mierzenia się z bardzo aktualnymi tematami, jak zarządzanie międzykulturowością, międzypokoleniowością, różnorodnością. Brak odpowiednich kompetencji i kwalifikacji, konflikty czy pochopne decyzje mogą kosztować biznes realne straty finansowe.
Na pociechę dodam, że obserwuję pewną zmianę w postawie menedżerów na wysokich stanowiskach i decydentów. Coraz rzadziej zdarzają mi się sytuacje, kiedy oczekują, że przyjdziemy i zrobimy „coś” z ich zespołem czy firmą. Chcą być częścią, przynależeć, rozwijać się wspólnie i wiedzą, że największa zmiana ma szanse zaistnieć, jeśli pracę zaczną od siebie.

Z innej perspektywy znowu jak mamy się rozwijać mając narzucone z góry ramy działania w organizacji, dzień pracy wypełniony multitaskingiem, deadlinami i ciagłym widmem KPI, czy spotkań podsumowujących efektywność pracy? Czy trybik w maszynie może się rozwijać?

Vesna Lorenc: Nie lubię tego określenia, ponieważ sprowadza ludzi do ich roli wykonawczej w firmie. Skoro zostało użyte, pociągnę tę metaforę dalej. Jeśli maszyna będzie czyszczona, zadbana, dobrze naoliwiona, dojedzie do celu w pełnej krasie. Gorzej, jeśli maszynę poddamy różnym warunkom atmosferycznym, między trybiki dostanie się piasek lub wpadną kamienie. Jak wspomniałam wcześniej, w biznesie spotykamy się, aby osiągnąć realny cel. Ramy i struktura jest niezbędna. A formę tej struktury można wybierać i nad nią pracować. Bliska jest mi idea turkusowego i empatycznego zarządzania. Mody i trendy napływają do Polski i mają swoich zwolenników i przeciwników. Takie zmiany na szerszym forum nigdy nie zachodzą z dnia na dzień. Według mnie są historyczne i wymagają zmiany systemowej w mentalności i sposobie myślenia społeczeństwa.

Przejdźmy do kwestii międzykulturowości. Kim jest trener międzykulturowy? Czym się zajmuje?

Vesna Lorenc: Trener międzykulturowy projektuje i dostarcza usługi z zakresu rozwoju kompetencji międzykulturowych. Uczy wrażliwości w obyciu i kontakcie z innym zachowaniem i sposobami myślenia determinowanymi inną kulturą. Pomaga w rozumieniu różnic i uczy sposobów na ich pogodzenie w obliczu współpracy w zespole czy projekcie międzynarodowym. Pokazuje, że jako ludzie, mamy pewne normy uniwersalne, ale też indywidualne i kulturowe. Pomaga zrozumieć te ostatnie i trenować swoją postawę w obliczu różnic. To, co oferujemy pod marką Just BE, to treningi specyficzne kulturowo (robiąc biznes z….; współpracując z ….; komunikacja z…; relokacja do…). Następnie – budowanie kompetencji w określonym obszarze – integracja w zespole wielokulturowym, sprzedaż w obliczu innych kultur, customer service. Uczymy też, jak zarządzać różnorodnym kulturowo zespołem, jak rozwiązywać konflikty. Często też, poza pracą grupową, wspieramy menedżerów indywidualnie podczas fuzji i przejęć oraz w procesie wchodzenia na nowe zagraniczne rynki.

Czy organizacje w Polsce często korzystają z pomocy takiego trenera? Czy są to przypadki jeszcze sporadyczne i inicjatywa wychodzi raczej od osób, które przyjeżdżają do nas do pracy i nie radzą sobie?

Vesna Lorenc: Zapytania o coaching i treningi międzykulturowe są coraz częstsze i ogromnie mnie to cieszy. Znaczy to, że potrzeba została zauważona rozpoznana i że zmienia się perspektywa i świadomość decydentów oraz osób odpowiedzialnych za rozwój wewnątrz organizacji. Niemałe znaczenie mają również programy edukacyjne i społeczne. Trendy z EU. W Polskich szkołach zaczynają funkcjonować asystenci kulturowi. Na razie jest to świeże, ale jest i prowadzi do zmiany świadomości.
Też planujemy działania edukacyjne na 2018 rok. Pracujemy właśnie nad programem rozwojowym dedykowanym parom mieszanym kulturowo w Polsce.

Kiedy możemy mówić już o konflikcie w zespole? Jak rozpoznać te pierwsze symptomy, żeby w porę zareagować? Czy to w ogóle jest możliwe?

Vesna Lorenc: Znowu nawiążę do kultury. W Polsce zwyczajowo należy być uprzejmym, miłym i uładzonym. Nie wypada podnosić głosu w miejscu pracy. Doprowadzać do jawnych afrontów, podważać zanadto zdania przełożonego. Dlatego konflikty często są nieujawnione. Można je zauważyć po plotkach na korytarzach, komentarzach nie wprost, zmianie zachowania, większej drażliwości, złośliwości czy prowokacjach czasem dotyczących innych spraw – niekoniecznie tematu konfliktu. Czasem to zmiana atmosfery. Objawy mogą być bardzo subtelne i bardziej przypominają tak zwany „Włoski strajk”. Nie ma jednej recepty na zapobieganie konfliktom. Zawsze jednak podkreślam, że podobnie jak w treningach MK, że otwartość, elastyczność i empatia to najlepsze „narzędzia” do mierzenia się z sytuacjami trudnymi emocjonalnie. Daje się to wyćwiczyć, a trening czyni mistrza.

Jakie są etapy rozwiązywania konfliktów? Od czego zacząć? 

Vesna Lorenc: Mój mistrz w temacie rozwiązywania konfliktów – Marshall Rosenberg, zwykł mawiać, że wystarczy, że ludzie złapią kontakt ze sobą, a rozwiązanie znajdzie się samo. Jak jesteśmy w emocjach, trudności, bólu, cierpieniu, to zasłania nam dostęp do naszych zasobów. Zrozumieniu, chęci, motywacji, kreatywności. Dlatego na początek warto dać empatię sobie i zrozumieć siebie i swoje potrzeby w sytuacji konfliktowej. Potem dać na to przestrzeń i możliwość drugiej stronie. W przypadku zwaśnionych stron, taki proces może się odbywać nawet tylko w naszej głowie, a i tak przyniesie efekt. Może jeszcze nie rozwiązanie, ale jest to pierwszy krok na tej ścieżce. W przypadku grup, ten proces jest nieco bardziej złożony. Polega na tym samym – na stworzeniu możliwości, aby na początek strony się zobaczyły i usłyszały nawzajem.

Na kim powinna spoczywać odpowiedzialność rozwiązania konfliktu w zespole? Czy do takiej roli powinno się i można się przygotować?

Vesna Lorenc: Idealną sytuacją jest, kiedy ludzie potrafią się spotkać i rozmawiać. W Afryce istnieje plemię, które kiedy pojawia się konflikt, zasiada i debatuje w kręgu tak długo, aż zażegnają wszelkie nieporozumienia. Scenariuszy jest kilka. Myślę, że zależy to od kontekstu i struktury organizacji. Co ciekawe, w przypadku różnych kultur też będzie inaczej. Inaczej będziemy pracować z konfliktem w krajach egalitarnych, jak Szwecja, gdzie wszyscy uważają się za równych sobie. A inaczej w Indiach, gdzie funkcjonuje system kastowy i duża hierarchia. W Europie zaufanie jest jedną z podstawowych cech określających skutecznego lidera. Taką pozycję dobrze wykorzystywać w słusznym celu łagodzenia napięć w zespole. Czasem rolę mediatora przyjmuje wewnętrzny trener czy coach lub osoba z HR. Jedno jest pewne – należy do tego mieć predyspozycje i odpowiednie przygotowanie i trening. My takie treningi również dostarczamy.

Jak możemy podsumować organizacje w Polsce pod względem świadomości co do potrzeby rozwoju, czy zarządzania międzykulturowością pracowników? Jakieś rady?

Vesna Lorenc: Polska pod tym względem jest dla mnie krajem kontrastów. Z jednej strony jesteśmy głodni wiedzy, nowości, informacji, rozwoju. Kierunki oferujące kształcenie w kierunku coacha czy trenera pękają w szwach. Warsztaty, szczególnie z udziałem gości zagranicznych, się świetnie sprzedają. (Niestety, nadal uważamy, że zagraniczne oznacza lepsze.) Z drugiej strony – dobrze nam to wychodzi. W Polsce jest jeden z najwyższych odsetek akredytowanych coachów na świecie na poziomie międzynarodowym (ICF). Z trzeciej – zdarza mi się jeszcze usłyszeć, że trener to taki „prosty zawód”. Myślę, że trzeba robić swoje, w zgodzie ze sobą i swoim powołaniem. Najlepiej, jak się potrafi. A do państwa i innych mediów skierowanych do biznesu mogę mieć tylko prośbę, aby szerzyli wiedzę o istocie rozwoju, możliwych kierunkach i możliwościach, jakie daje w biznesie i życiu.

Dziękujemy za rozmowę.