Międzykulturowa jazda bez trzymanki_cz.3

Kadry i płace, Czytelnia


Twarz to cenny kapitał, który buduje się poprzez relacje z innymi i wypełnianie naszej roli społecznej, zarówno w firmie, w rodzinie czy w grupie znajomych. Zjawisko "utraty twarzy" występuje na całym świecie, w końcu nikt z nas nie lubi być poniżony, ośmieszony i skompromitowany. Prawdą jest, że wpływ twarzy jest niewspółmiernie większy na Wschodzie niż w Europie. 


"Utrata twarzy" jest jednym z najważniejszych czynników wpływających na zachowanie ludzi w wielu krajach Bliskiego Wschodu i Azji, szczególnie w Chinach, Japonii, Korei i Indonezji. Po mandaryńsku brzmi to "mei-mianzi" – nie mieć twarzy. Coraz więcej firm azjatyckich pojawia się w Polsce. Wystarczy wymienić gigantów telefonii komórkowej, elektroniki użytkowej czy sprzedaży internetowej. Do naszego kraju przeprowadzają się zarówno menedżerowie średniego jak i wyższego stopnia. Stres zderzenia z inną kulturą jest równie silny dla nich jak i dla nas. Jako HR coraz częściej będziemy musieli zarządzać konfliktami pomiędzy „dyktatorskimi” przełożonymi z Azji (nasza perspektywa) a „aroganckimi, bez kultury i dobrego wychowania” pracownikami z Europy (ich perspektywa).

Wschód i Zachód w praktyce

W biznesowej kulturze zachodnich firm oczekuje się, że pracownik w uprzejmy sposób demonstruje swój punkt widzenia. Gdy szukamy w firmie ludzi z potencjałem, owych “talentów”, umiejętność wyrażania własnego zdania i kontrolowanej konfrontacji z grupą lub przełożonymi są wręcz konieczne. Przeniesienie tej zasady na grunt firm z Azji zakończy się nieporozumieniami. Oto jedno z moich doświadczeń z Indonezji- firma w której pracowałem, jak i inne zachodnie korporacje wysyłały do Europy swoich utalentowanych i obdarzonych dużym potencjałem pracowników na krótko i średnioterminowe staże. Wysyłaliśmy doświadczonych ludzi, zarządzających sporymi zespołami, którzy doskonale radzili sobie w swoim kraju. Wyjeżdżali, aby poznać inną perspektywę, nawiązać kontakty i przy okazji, aby zostać obejrzanym i ocenienionym przez „najwyższą górę”. Na początku nie był to niestety udany eksperyment. Większość z nich wracała z raczej chłodną niż z entuzjastyczną oceną. Zarzucano im, że nie wnoszą nic nowego do dyskusji i nie są w stanie wyrazić własnego zdania czy nawiązać solidnych relacji z wysokiej rangi przełożonymi.
Po bliższym przyjrzeniu się problemowi, zrozumieliśmy- że to my jako wysyłający popełniliśmy błąd “zakładania i zaniechania”. Założyliśmy, że świetnie radzący sobie w Indonezji ludzie, będą demonstrować te same cechy siedząc na spotkaniu w naszej  światowej centrali. Tymczasem czynnik twarzy jak i szacunku do hierarchii sprawił, że w nowym środowisku nie byli w stanie zademonstrować swoich mocnych stron. Jeden z powracających menedżerów opowiada mi: "Jak ja mogę odezwać się niepytany, kiedy na sali siedzi Regionalny Prezydent? Do tego moi europejscy koledzy wręcz przekrzykują się wzajemnie i nie dają mi dojść do głosu. Jeżeli będę im przerywał to zademonstruję brak wychowania i szacunku do innych".
Podeszliśmy więc poważniej do międzykulturowych przygotowań przed następnymi wyjazdami, objaśnialiśmy im różnicę w oczekiwanych zachowaniach, ćwiczyliśmy scenki, aby wyprowadzić ich poza strefę komfortu i przydzieliliśmy im coachów i mentorów.  Następni wyjeżdżający, bardziej rozumiejący zasady gry, radzili sobie już znacznie lepiej. Anegdotycznie, stanęli przed podobnym problemem po powrocie do Indonezji. Po rocznym pobycie na tyle dostosowali swoje zachowania do wymogów centrali, iż wracając, to oni sami zaczęli być postrzegani jako aroganccy i nieprzestrzegający lokalnych zasad. Aby dobrze funkcjonować pomiędzy kulturami, musieli nauczyć się dynamicznego dostosowywania swoich zachowań do sytuacji wymaganej przez otoczenie. Jak sami potem stwierdzili, wyjście poza komfortową strefę własnej kultury było jedną z największych zalet ich pobytu w Europie

Inne sposoby "utraty twarzy"

Otwarte powiedzenie „nie”, szczególnie przełożonemu, spowoduje natychmiastową "utratę twarzy". Utraci ją zarówno pracownik, który śmiał publicznie i otwarcie wyrazić swoje zdanie, jak i przełożony który w ten sposób został poniżony przez swojego pracownika. Jest to jedna z tych sytuacji, które są trudne do wyobrażenia przez naszych kolegów z Azji. Obawa przed utratą twarzy potrafi być tak silna, że nasz rozmówca raczej nie powie otwarcie całej prawdy lub nawet skłamie, po to, aby obie strony zachowały twarz. Pisałem już o problemach z otwartym mówieniem “nie”. Pracując z moim chińskim zespołem, byłem zaskoczony, iż pomimo zachęt z mojej strony, nie słyszałem od nich “Nie masz racji, myślimy, że to należy zrobić inaczej”. Gdyby to zrobili, to zarówno ja, jak i oni utraciliby twarz. Aby do tego nie mogli dopuścić, po prostu milczeli. Często informacja jest przekazywana, tylko to my nie potrafimy jej odczytać. Ważne jest zarówno to, co zostało, jak i to, co nie zostało powiedziane. To ostatnie może komunikować odmowę, której my, z naszym kulturowym oprogramowaniem po prostu nie dostrzegamy. Byłem świadkiem rozmów biznesowych w Chinach, które początkowo odczytywałem jako udane i prowadzące do podpisania kontraktu. Dopiero moi chińscy koledzy wyjaśniali mi, że druga strona zupełnie nie zgadza się z naszymi propozycjami.

Przecież oni powiedzieli "hm, to może być interesująca propozycja” - co w tym kontekście oznaczało “nie ma szans, zapomnij”, a paragraf drugi i trzeci pominęli zupełnym milczeniem, co również wskazuje, że zupełnie się z tym nie zgadzają. Dla nich jest oczywiste, że powiedzieli nam “nie”. Nie mogli tego zrobić w bardziej bezpośredni sposób, gdyż i oni i my "stracilibyśmy twarz”. "Utracić twarz" można na wiele sposobów, jednym z najprostszych jest publicznie przekazana negatywna informacja zwrotna. Tutaj potrafi aż iskrzyć od konfliktów, szczególnie jeżeli spotkają się ludzie z krajów, w których bezpośrednie przekazanie złych wiadomości, takie nasze “kawa na ławę” jest normą. Duże problemy spotykają tutaj zespoły, w których przełożony pochodzi z takiej kultury, np. z Francji i, nie zdając sobie z tego zupełnie sprawy, rozbija morale zespołu, kiedy podczas spotkań w otwarty sposób wytyka im błędy. Publiczne wytknięcie błędu pracownikowi w Azji jest jedną z najbardziej upokarzających kar, powodujących "utratę twarzy". Zachodni ekspaci często nie zdają sobie z tego sprawy. Stosując wyuczone w Europie narzędzia zarządzania zespołem i dawania informacji zwrotnej, są zdziwieni, kiedy „normalny” sposób komunikacji przynosi dewastujące efekty.

Innym problemem, z którym stykają się menedżerowie z Europy, jest również nieumiejętne poprowadzenie okresowych rozmów oceniających, szczególnie jeżeli mają do przekazania negatywne informacje zwrotne. Pracownik bierze bardzo osobiście każdą złą informację, i widzi w niej przyczynę do "utraty twarzy". Sposób, którego ja używałem to „depersonifikacja” pracownika, tak aby negatywna informacja nie dotyczyła jego. Jak wyglądało to w praktyce? Siadaliśmy do rozmowy okresowej, na stole kładłem dwa przypadkowe przedmioty i prosiłem pracownika, aby wyobraził sobie że jeden z tych przedmiotów to Irek a drugi to on, np. Anton. Potem prosiłem go, aby opowiedział mi o Antonie (czyli przyjął zewnętrzną perspektywę)- jaką marką jest Anton, jakie ma zalety i jak inni go postrzegają. Prosiłem o sugestie co należy zrobić, aby jeszcze lepiej rozwinąć i wzmocnić markę Anton. Pozwalało mi to zniwelować czynnik osobistego ataku i obawy utraty twarzy. W ten sposób byłem w stanie skutecznie przekazać odpowiednią informację o obszarach do poprawy, jednocześnie kontynuując budowanie wzajemnych relacji i zaufania.

Zespoły międzykulturowe w Polsce i rola HR

Dopóki ekspaci z Dalekiego Wschodu byli u nas rzadkością, problem dotyczył małej grupy Polaków wyjeżdżających do pracy w Azji lub na Bliski Wschód. Tam czasami w lżejszy, czasami w trudniejszy sposób uczyli się na samych sobie różnic międzykulturowych. Dzisiaj problem w Polsce jest już zauważalny. Według ostatnich raportów, samych Centrów Usług Biznesowych, obejmujących swoich zasięgiem często cały świat jest w Polsce ponad 600. Do pełnego obrazu doliczcie “regularne” oddziały międzynarodowych korporacji.

Rozmawiałem ostatnio z kolegami z dużej firmy zajmującej się przeprowadzkami ekspatów. Szczerze mówiąc, wyłania się dość przygnębiający obraz zespołów HR odpowiedzialnych za relokacje pracowników. Oczywiście, że załatwienie zezwolenia na pracę, znalezienia mieszkania, szkoły dla dzieci i przewiezienie rzeczy osobistych jest konieczne, ale zatrzymanie się tylko na tym etapie nie dodaje oczekiwanej wartości. Brak sukcesu czy też przyspieszony powrót do kraju powodują bardzo wymierne koszty.

...

Jedną ze strategicznych ról HR  jest zredukowanie nieproduktywności, często związanych z nieporozumieniami wynikającymi z komunikacyjnych różnic kulturowych.  Czas więc na poważne podejście do przygotowania międzykulturowego- zarówno tych którzy przyjeżdżają do nas do pracy, jak i naszych zespołów, w których ekspaci będą pracować. Kulturowy trening relokacyjny i coaching dla pracownika oraz jego rodziny to absolutne minimum, które jako HR powinniśmy zapewnić.

 

Drukuj artykuł
Irek Zyzański

www.zyzanski.com

Dyrektor działów HR i działów sprzedaży z 25-letnim doświadczeniem w zarządzaniu międzynarodowymi zespołami. Pracował w Polsce, w Libii, na Ukrainie, w Dubaju, Chinach, Rosji, Indonezji i Hong Kongu. Z wykształcenia jest arabistą, z pasji międzykulturowym coachem, mentorem i konsultantem. Współpracuje między innymi z Blackbird Group, www.hello-blackbird.com

Newsletter

Wykorzystujemy pliki cookies.