Kiedy słyszę pytanie: Jaki powinien być menedżer? przed oczami pojawia mi się obraz jogina w skomplikowanej asanie, z nogami zarzuconymi za głowę. Szef bowiem powinien być przede wszystkim elastyczny. I tak jak, początkujący adept jogi nie będzie potrafił od razu wykonać skomplikowanych ćwiczeń, tak nikt nie staje się menedżerem w momencie, gdy otrzymuje awans na stanowisko kierownicze. I jedną, i drugą sztukę można jednak opanować na drodze wielu ćwiczeń, zgłębiania wiedzy i ogromnej świadomości. 

Jak rozwija się pracownik?

Przyjmując założenie, że pracownicy chcą i mogą się rozwijać, pamiętajmy, że powoduje to stałą zmianę. W konsekwencji, wyzwania, jakie stoją przed kierownikiem takiej osoby stale się zmieniają.
Rozwój pracowników można opisać za pomocą czterech etapów, w których różni się zarówno motywacja do wykonywanych zadań, jak i umiejętności związane z ich wykonywaniem.

ETAP 1 wysoka motywacja - niskie umiejętności
Wyobraźmy sobie dwóch pracowników: Anię i Adama. Ania od kilku lat pracuje w firmie „F”, zajmuje się posprzedażową obsługą klientów, posiada doskonałą wiedzę na temat produktów oraz warunków współpracy, płatności, reklamacji itp. Z kolei Adam przez kilka lat pracował jako przedstawiciel handlowy w firmie „X”, która oferuje usługi z branży innej niż firma „F”. Miał bardzo dobre wyniki, realizował plany sprzedażowe, dobrze budował relacje z klientami.
I Ania, i Adam rozpoczynają właśnie pracę jako przedstawiciele handlowi w firmie „F”. Czego będą potrzebować od swojego menedżera, aby z sukcesem wystartować na tym stanowisku? Oboje są na etapie 1 – posiadają wysoki poziom motywacji do pracy, jednak ich umiejętności różnią się. Ania ma niskie umiejętności dotyczące nawiązywania nowych kontaktów z klientami, tworzenia ofert oraz negocjacji. Z kolei Adam nie zna dobrze produktów firmy, zasad współpracy, płatności, reklamacji itp. Oboje potrzebują od swojego przełożonego konkretnych wytycznych i instrukcji.
Szef powinien na bieżąco nadzorować funkcjonowanie obu pracowników, przede wszystkim w zakresie osiąganych wyników, planowania sprzedaży oraz priorytetyzowania zadań. Wsparciem dla menedżera są doświadczeni członkowie zespołu, z których wiedzy i umiejętności mogą korzystać nowe osoby. Ważne, aby rozpoczynający pracownicy mogli stopniowo testować swoje umiejętności w bezpiecznych warunkach.

ETAP 2 niska motywacja - niskie umiejętności
Po początkowej euforii związanej z nową pracą, nowymi obowiązkami i wyzwaniami, przychodzi często zniechęcenie. Mimo wkładanych przez Anię i Adama wysiłków, efekty nie są tak spektakularne, jakby tego oczekiwali. Ich umiejętności są nadal niskie, zaczyna spadać zaangażowanie. Ania ma problemy z prowadzeniem rozmów „na zimno”, z kolei Adam nadal nie zna dobrze oferty i ma problem z przygotowaniem najlepszych rozwiązań dla klientów.
W tym momencie poza instruowaniem, szef powinien dawać wiele wsparcia, przekazując na bieżąco feedback dotyczący zdobywanych umiejętności.

ETAP 3 zmienna motywacja - wysokie umiejętności
Z biegiem czasu, przy zaangażowaniu szefa w rozwój umiejętności pracowników, dochodzą oni do etapu, kiedy już wiedzą dokładnie jak, natomiast ich zaangażowanie jest zmienne. Wiąże się to np. z niepewnością co do swojej skuteczności w realizacji podejmowanych zadań.
Menedżer, który ma pewność co do posiadanych przez pracowników umiejętności, powinien zmniejszać ilość instrukcji natomiast udzielać coraz więcej wsparcia, by zachęcać pracowników do działania. Pomocne będzie tutaj prowadzenie z pracownikami rozmów, zadawanie im pytań, angażowanie w szukanie własnych rozwiązań.

ETAP 4 wysoka motywacja - wysokie umiejętności
Pracownicy, którzy posiadają wysoko rozwinięte umiejętności oraz wysoką motywację potrzebują od swojego szefa okazania im zaufania, rozszerzenia zakresu odpowiedzialności oraz delegowania im zadań.
Menedżer dochodzi tym samym do momentu, kiedy jego pracownicy są dla niego partnerami w rozmowie, można korzystać z ich wiedzy i doświadczeń.

Elastyczność przywódcy polega więc na tym, że dopasowuje ilość instrukcji i kontroli oraz wsparcia do etapu rozwoju pracownika. Początkowo najwięcej jest instrukcji i kontroli a stosunkowo niewiele wsparcia. Stopniowo, wraz z nabywaniem przez pracownika umiejętności, zmniejsza się ilość instrukcji a wzrastają zachowania wpływające pozytywnie na motywację pracownika, by na koniec zmniejszyć i ilość instrukcji, i wsparcia, pozostawiając pracownikowi dużą swobodę działania.

Jak rozpoznać etap rozwoju pracownika?

Wyzwanie, które stoi przed każdym liderem, to rozpoznanie etapu, na którym jest każdy z jego pracowników. Dodatkową trudnością jest to, że pracownik w tym samym momencie może być na różnych etapach rozwoju. Wynika to z faktu, że pracownicy wykonują wiele różnorodnych zadań i w tym zakresie posiadają różne umiejętności i motywację do ich wykonywania. Wspomniani wcześniej Ania i Adam, rozpoczynając pracę na stanowisku przedstawiciela handlowego mieli wysokie umiejętności, np. w zakresie budowania relacji, warunków umów (Ania) i negocjacji (Adam). Gdyby szef zaczął stosować instrukcje i kontrolę w odniesieniu do tych zadań, wówczas motywacja pracowników znacznie obniżyłaby się.
Stąd tak ważne jest właściwe diagnozowanie etapu rozwoju pracownika.

3 kroki do diagnozy kompetencji pracownika

Krok 1: opisać stanowisko danego pracownika poprzez zadanie, jakie realizuje,

Krok 2: do poszczególnych zadań pracownika przypisać poziom kompetencji pracownika oraz jego zaangażowanie w ich wykonywanie,

Krok 3: ustalić jakie zachowania szefa w stosunku do pracownika są wskazane w odniesieniu do każdego z zadań.

Poziom kompetencji to suma wiedzy i umiejętności danej jednostki do realizacji stawianego celu lub wykonania zadania. Aby określić poziom kompetencji, należy odpowiedzieć na następujące pytania:

1)    W jaki sposób pracownik planuje swoje zadania?
2)    W jaki sposób organizuje swoją pracę?
3)    Czy potrafi osiągnąć założone cele na czas i w odpowiedni sposób?
4)    W jaki sposób rozwiązuje pojawiające się problemy?

Na poziom kompetencji wpływa formalne wykształcenie, szkolenia w pracy oraz doświadczenie. Z kolei zaangażowanie pracownika, czyli jego motywację, można określić poprzez określenie na ile dana osoba podchodzi do zadania z zainteresowaniem, entuzjazmem, czy jest pewna siebie i wierzy, ze potrafi je wykonać.

Po przeprowadzeniu powyższej diagnozy menedżer uzyskuje opis swoich pracowników. Jednak zanim rozpocznie elastycznie dopasowywać swój sposób zarządzania do ich potrzeb, powinien to z nimi ustalić. Przemawiają za tym dwa powody. Po pierwsze ocena przełożonego może różnić się od oceny, jaką na temat swoich kompetencji i zaangażowania ma pracownik. Po drugie nagła zmiana zachowania szefa względem pracownika (zwiększenie instrukcji, czy zmniejszenie częstotliwości rozmów, spotkań), może spowodować obawy i spadek motywacji. Ustalenie wspólnie z pracownikiem czego oczekuje od swojego przełożonego w odniesieniu do różnych zadań, będzie wpływać najbardziej efektywnie na wdrażanie koncepcji elastycznego przywództwa.

... 

Sukcesem każdej firmy są jej pracownicy. Ich wiedza i motywacja są źródłem ich siły. Menedżer dopasowując swoje zachowanie do potrzeb pracowników, rozwija ich kompetencje, co wpływa na zwiększenie motywacji.
Wykorzystując wiedzę i doświadczenie swoich pracowników, lider wraz z nimi osiąga coraz lepsze wyniki. Tak, jak osoby ćwiczące jogę dążą do wewnętrznej harmonii, tak menedżer ćwiczący się w sztuce skutecznego przewodzenia innym, dąży do uwolnienia tego, co najlepsze w swoich pracownikach.

BIBILOGRAFIA:
Blanchard K. Przywództwo wyższego stopnia. O przywództwie i tworzeniu efektywnych organizacji. PWN, Warszawa 2009