Najbogatszy człowiek w historii ludzkości - John Davison Rockefeller, powiedział kiedyś: „Umiejętność postępowania z ludźmi jest takim samym towarem handlowym jak cukier czy kawa. I zapłacę za tę umiejętność więcej niż za jakąkolwiek inną pod słońcem.”

Czym różni się Lean Management od Lean HR?

Lean Management (ang. szczupłe zarządzanie), to sposób zarządzania przedsiębiorstwem zorientowany na redukcję zakłóceń (jap. Mura) z przepływu materiału i informacji, poprzez redukcję nadmiernego obciążenia (jap. Muri) i eliminację 7 podstawowych typów marnotrawstwa (jap. Muda), do których należą: zapasy, nadprodukcja, poprawianie braków i błędów, zbędne przetwarzanie, zbędne przemieszczanie materiału, nadmierny ruch, oczekiwanie.
Lean HR to podejście wyzwalające w przełożonych umiejętność postępowania z ludźmi, poprzez angażowanie ich i wyznaczanie im realnych celów.

Coraz częściej i głośniej mówi się jednak o ósmym typie marnotrawstwa, jakim jest: utracona kreatywność pracowników.

Głównym celem Lean Management jest wyszczuplanie procesów, tak aby minimalizować czas przejścia (ang. Lead Time) wyrobu lub realizacji usługi. Filozofię Lean Management można stosować zarówno w procesach produkcyjnych (ang. Lean Manufacturing), jak i usługowych (ang. Lean Office). Lean HR jednak to koncepcja zarządzania pracownikami w przedsiębiorstwie. Jest ona często mylnie interpretowana jako stosowanie filozofii Lean Management w Dziale HR. Niektóre z firm uważają, że poprzez redukcję 7 typów marnotrawstwa w procesach wykonywanych w Dziale HR (np. eliminację błędów i poprawek w zakresie wykonywania oceny pracowniczej), wdrażają podejście Lean HR. To nieprawda. Takie działanie, jak przedstawione w przykładzie powyżej, jest tożsame dla podejścia Lean Office.

Marnotrawstwo utraconej kreatywności pracowników jest często pomijane przez kierownictwo firm, ponieważ nie wpływa bezpośrednio na redukcję kosztów, czy też poprawę: jakości, wydajności i efektywności. Kierownictwo w firmach najczęściej skupia się wyłącznie na usprawnianiu procesów związanych z organizacją pracy i rozwiązaniami technicznymi, zapominając, że duży potencjał do poprawy tkwi w pracownikach.
Utracona kreatywność pracowników jest dużym problemem, ponieważ wpływa ona pośrednio na występowanie pozostałych siedmiu typów marnotrawstwa. Lean HR pomaga właśnie pobudzić kreatywność wśród pracowników.

Zarządzanie kompetencjami pracowników - klucz w podejściu Lean HR

Lean HR opiera się na koncepcji, że sukces pojedynczego pracownika jest sukcesem całej firmy. Jak powiedział Albert Einstein: „Istotne dla wspólnego dobra jest wspieranie jednostek, ponieważ tylko jednostka może wytworzyć nowe idee, które niezbędne są społeczeństwu dla jego ciągłego rozwoju, a także, w istocie, dla uniknięcia wyjałowienia i stagnacji.”

Dlatego kluczowym aspektem w Lean HR jest zarządzanie kompetencjami każdego pracownika z osobna. Kompetencje należy postrzegać jako zestawienie trzech głównych składowych: wiedzy, umiejętności i odpowiedzialności. Szkolenia mają na celu przede wszystkim zbudować wiedzę pracowników w danym zakresie, która pozwoli nabyć im umiejętności. Samo szkolenie, wbrew stereotypom, jest dopiero początkiem procesu nabywania kompetencji – fundamentalnym, ale niewystarczającym. Powszechnie przyjęło się, że szkolenie kończy się w momencie opuszczenia sali szkoleniowej przez ostatniego słuchacza. To błędne podejście, bo tak naprawdę samo szkolenie jest początkiem drogi, która ma doprowadzić do rozwijania kompetencji.

Bardzo ważna jest ewaluacja szkolenia, czyli badanie i wspieranie w praktycznym stosowaniu zdobytej na szkoleniu wiedzy. Dopiero poprzez praktykowanie tej wiedzy ludzie zdobywają umiejętności. Kiedy zaczynają samodzielnie wykonywać pracę, wówczas zaczyna na nich spoczywać odpowiedzialność.

Skill Matrix. Macierz kompetencji

Sprawnym narzędziem do zarządzania procesem nabywania kompetencji przez pracowników jest Skill Matrix (z ang. macierz kompetencji) (Rys. 1). Zestawiono na niej pracowników w danym obszarze z kompetencjami, jakie powinni posiadać. Te kompetencje dotyczą narzędzi i metod należących do filozofii Lean Management. Niemniej Skill Matrix może być przygotowana dla wszystkich operacji, jakie wykonuje się w przedsiębiorstwie.

Przykładowo w Dziale HR takimi operacjami mogą być:
- przeprowadzanie procesu rekrutacji,
- planowanie polityki kadrowej,
- przygotowywania dokumentów pracowniczych,
- zakładanie i prowadzenie teczek zatrudnionych,
- sporządzanie deklaracji np. ZUS.

Rys. 1. Przykład Skill Matrix dla wdrażania metod i narzędzi należących do filozofii Lean Management

Kluczem w Skill Matrix jest ocena każdego pracownika przez swojego przełożonego. Symbole obrazujące okręgi są ściśle powiązane z cyklem PDCA, który został opracowany przez Williama Edwardsa Deminga.
Lean HR to koncepcja zorientowana na budowanie zaangażowania pracowników i ich rozwoju. Jej głównym celem jest eliminacja 8. typu marnotrawstwa: utraconej kreatywności pracowników.

Tab.1. Wyjaśnienie znaczenie okręgów na Skill Matrix

W Tabeli 1. wyjaśniono znaczenie każdego poziomu okręgu. Nieprzypadkowo w Tabeli 1. posłużono się dwoma kolorami. Kolor czerwony oznacza, że dany pracownik posiada wiedzę, ale nie potrafi jeszcze użytkować danej metody albo narzędzia w praktyce. Dopiero kolor zielony oznacza, że pracownik posiada umiejętności praktyczne. W Skill Matrix, określając kompetencje pracownika w danym obszarze (metodzie, operacji itp.), należy posłużyć się oceną 0/1. Dla przykładu narzędzie System 5S potrafią w praktyce użytkować 2 osoby: Dominika Adamska i Magdalena Kowalczyk.  Cel ustalony dla tego obszaru wynosi 7 osób. Stąd w firmie danego celu nie zrealizowano.

W trudnym etapie wspiera trener/ nauczyciel

Najtrudniejszym wyzwaniem dla każdego pracownika jest przejście z poziomu „dwóch ćwiartek” na poziom „trzech ćwiartek”. Często w firmach przyjmuje się, że dany pracownik po szkoleniu jest w stanie daną wiedzę użytkować w praktyce. Według podejścia Lean HR taka osoba nie potrafi tego robić (na Skill Matrix ma oznaczoną tylko „jedną ćwiartkę”). Najczęściej wdrażanie narzędzi i metod Lean Management w firmach kończy się fiaskiem, ponieważ pracownicy nie otrzymują czasu na praktykowanie metod i narzędzi („druga ćwiartka”). A to właśnie w czasie praktycznego stosowania zdobytej wiedzy, w pracownikach budowana jest świadomość. Przekłada się ona na to, że pracownicy nie tylko wiedzą jak użytkować daną metodę, ale również mają świadomość dlaczego należy to robić tak, a nie inaczej.

Kiedy zdobędą licencję na używanie danej metody to wówczas przechodzą na poziom „trzeciej ćwiartki”, co dopiero przekłada się na to, że uznawani są za przeszkolonych pracowników, zdolnych do samodzielnej pracy. Bardzo ważne w całym procesie jest wsparcie pracowników w praktycznym stosowaniu zdobytej wiedzy, poprzez audyty lub wymianę doświadczeń np. z trenerem.

Dobrą metodą jest rozwój w firmie nauczycieli (jap. Sensei). Takie osoby oznaczane są poprzez „cztery ćwiartki”. Te osoby to nie tylko praktycy w danym obszarze, to również trenerzy i nauczyciele – osoby, do których można udać się po wsparcie. Pamiętać należy jednak, że nie każda osoba, która na Skill Matrix ma „trzy ćwiartki” musi przechodzić na poziom Sensei’a. Z naszej praktyki wynika, że wystarcza jeden Sensei’a. Z naszej praktyki wynika, że wystarczy jeden Sensei w danym obszarze na 70 pracowników. Zarówno osoba posiadająca „trzy ćwiartki”, jak i Sensei, na Skill Matrix otrzymują ocenę „1” – potrafią w praktyce użytkować daną metodę albo narzędzie.

Trening czyni mistrza

Proces ewaluacji kompetencji na Skill Matrix można dobrze wyjaśnić opierając się na przykładzie uczenia nowych kierowców mających jeździć po drogach. Osoba, która przechodzi szkolenie teoretyczne w salce szkoleniowej, na Skill Matrix oznaczona będzie „jedną ćwiartką”. Kiedy osoba ta będzie uczyć się jeździć samochodem pod okiem Senseia (instruktora), to na Skill Matrix będzie miała „dwie ćwiartki”. Proces praktykowania może trwać kilkadziesiąt godzin lekcyjnych, co przekłada się nawet na kilka miesięcy nauki.

W tym momencie osoba ta nie może samodzielnie jeździć autem – w ujęciu 0/1 nadal ma ocenę „0”. Licencję zdobywa wówczas, kiedy zda egzamin praktyczny – przejdzie wtedy na poziom „trzeciej ćwiartki”. Wtedy staje się pełnoprawnym kierowcą. Kiedy w przyszłości zdecyduje się zostać instruktorem wówczas musi zdać kolejny egzamin i otrzymać dyplom, a na Skill Matrix uzyska „cztery ćwiartki”. Niestety to, co przy szkoleniu kierowców jest oczywiste, nie jest przenoszone na grunt przedsiębiorstw.

W firmach czas dla pracowników na praktykowanie pod okiem Senseia jest skracany do minimum albo kompletnie pomijany. Od pracowników oczekuje się, że już po szkoleniu zaczną stosować dane metody i narzędzia w praktyce, beż żadnego wsparcia ze strony Trenera czy Senseia. W dużej mierze dlatego, że szkolenie kończy pewien proces, po którym kontakt z Senseiem jest utrudniony lub wręcz niemożliwy.

To tak jakby kierowcy po szkoleniu teoretycznym kazać wyjechać samodzielnie samochodem na drogę. Skończy się to z pewnością wypadkiem. W firmach podobne działania kończą się: brakami, wypadkami, stratą wydajności, czy efektywności pracy. Kluczem jest pytanie: Po czyjej stronie stoi wina? Czy w tej sytuacji na pewno winny jest pracownik, czy może kierownictwo firmy?

Napoleon Hill powiedział kiedyś: Wytyczony cel jest podstawą wszelkich osiągnięć, zarówno mniejszych, jak i większych. Nawet silny mężczyzna może zostać pokonany przez dziecko, które zdąża do celu. W Lean HR chodzi o eliminację 8. typu marnotrawstwa: utraconej kreatywność ludzi. Jest to możliwe m.in. poprzez ustalanie celów każdemu pracownikowi z osobna. Lean HR to usystematyzowany rozwój pracowników dzięki regularnemu stosowaniu Skill Matrix. Ludzie są największą siłą każdej organizacji. Peter Drucker zwykł mówić: Dajcie ludziom swobodę i możliwość działania, a zaskoczą was swoją pomysłowością. Lean HR właśnie to wspiera!

...

Lean HR to tworzenie świadomego środowiska pracy, w którym każdy pracownik wie, jaki jest jego obecny poziom kompetencji w porównaniu do oczekiwań pracodawcy. Dzięki Lean HR jasne jest jakie wymagania powinien spełniać pracownik, aby mieć wpływ na planowanie swojej kariery zawodowej. Lean HR zatem nie jest Lean-em w Dziale HR, ponieważ jego głównym założeniem jest wyznaczanie celów pracownikom w zakresie ich rozwoju, a następnie weryfikowanie i wspieranie w ich realizacji.

Bibiografia:
D. Dolcemascolo, 2006, Improving the Extended Value Stream: Lean for the Entire Supply Chain, New York: Productivity Press, s. 35-40, s. 139
J. Liker, 2005, Droga Toyoty. 14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej świata, MT Biznes Ltd., s.68 , 72-75
B. Misiurek, 2014, Metodyka standaryzacji autonomicznych procesów eksploatacyjnych zorientowana na poprawę efektywności maszyn zautomatyzowanych, Wrocław 2014, s. 284.