Jak pozostać świadomym szefem w każdej fazie rozwoju zespołu?

Szkolenia, Czytelnia



Funkcjonowanie każdego zespołu podzielić można na sześć faz, które następując jedna po drugiej, wskazują na poziom rozwoju organizacji. Lider potrafi nie tylko zidentyfikować każdą z nich, ale dostosować działania do oczekiwań oraz możliwości zespołu w konkretnym momencie. Jak się nie pogubić i pozostać efektywnym szefem w każdej z faz?




Zależność

Kiedy jako szef tworzymy nowy zespół lub przejmujemy kierowanie zespołem „w spadku” po kimś innym, na początku doświadczymy fazy zależności. Nowy zespół będzie potrzebował od nas zarówno szczegółowych wytycznych, jak i poczucia bezpieczeństwa. Są to niezbędne elementy na początku, gdy Twoje relacje z podwładnymi się dopiero kształtują. Możesz też zderzyć się z biernością oraz oczekiwaniem dyrektywności. Zauważysz też zapewne, że w zespole funkcjonują grupki znajomych, którzy trzymają ze sobą. Bliskość daje im poczucie pewności i siłę do działania.

Jeżeli liczysz na dużą kreatywność, możesz się zawieść. Ludzie muszą Cię poznać, by zyskać pewność, że mogą wyrazić nawet najbardziej niestandardowe pomysły, a Ty nie ocenisz ich negatywnie.  Postaraj się zbudować bezpieczeństwo w grupie, aby skłonić ludzi do większego zaangażowania. Wykorzystaj ten moment do wdrożenia ważnych dla Ciebie standardów pracy, zasad oraz oczekiwań. Jeżeli chcesz zintegrować pracowników, pomyśl o zorganizowaniu wspólnego wyjścia czy kolacji. Postaw na jasne i przejrzyste zasady rozliczeń oraz realizowania zadań. W ten sposób zarówno określisz swoje oczekiwania, ale również nie dopuścisz do pojawienia nieporozumień wewnątrz.

Uwaga, jeżeli awansowałeś na szefa w zespole, w którym wcześniej byłeś szeregowym pracownikiem, faza zależności będzie bardzo krótka. Ludzie Cię już znają i wiedzą, czego mogą się spodziewać. Unikaj jednak wykorzystywania swojej pozycji, nie spoufalaj się też nadmiernie. Dla wielu przełożonych przejście z kolegi na szefa nie jest najłatwiejsze. W fazie zależności zespół chce zobaczyć w Tobie silnego lidera, który będzie służył wsparciem nawet w sytuacjach kryzysowych. Jeżeli tak się stanie, możesz liczyć na pełne zaangażowanie pracowników w wykonywane działania.

Różnicowanie

Zdążyliście się już wzajemnie poznać z zespołem. Coraz częściej dochodzi do rywalizacji z innymi firmami, pojawia się motywacja, chęć wyprzedzenia konkurencji. Twoim zadaniem jest zadbanie o to, aby rywalizacja nie pojawiła się pomiędzy członkami zespołu. Skieruj ją na zewnątrz. W tym momencie ustala się również struktura grupy. Możesz zaobserwować role, w które podopieczni sami weszli lub też zostali w nie wpasowani przez kolegów - pojawia się często nieformalny lider, szara eminencja, społecznik… Ludzie grupują się też w mniejsze zespoły, ze względu na sympatie i relacje koleżeńskie. W tej fazie pojawić się mogą nieporozumienia, dlatego też powinieneś postawić na otwarte relacje, na prostą komunikację i współpracę. Postaraj się wprowadzić zasadę informacji zwrotnej, zamiast oceniania. Nie zamiataj tematów pod dywan, tylko pozwalaj wypowiadać się członkom zespołu.

Kryzys odpowiedzialności

Po silnej rywalizacji w fazie różnicowania zespół jest często zmęczony potrzebą ciągłego udowadniania swojej skuteczności. W głowach pracowników zaczynają pojawiać się pytania oraz wątpliwości związane z celowością intensywnej pracy. W tej fazie ludzie chcą, żebyś to Ty rozwiązał ich wszystkie problemy. Jest to trudny moment dla szefów, którzy mają skłonność do nadopiekuńczości w stosunku do swoich podwładnych. Nie bierz każdej sprawy na swoje barki. Jeśli zaczniesz wyręczać zespół nie zmniejszy to narzekania, a Ciebie przyprawi o ból głowy oraz nadgodziny spędzane w pracy na odciążaniu swoich pracowników. Dla wielu szefów ta faza jest tak frustrująca, że przejmują kontrolę — stają się dyrektywni i stosują styl nakazowo-rozdzielczy. Warto, abyś na tym etapie przydzielał zespołowi jak najwięcej samodzielnych zadań, wzmacniał pozytywne zachowania, jasno i czytelnie formułował problemy do rozwiązania oraz przygotował się na to, że zespół dojrzeje do bezpośredniej konfrontacji z Tobą.

Atak na lidera

Stawianie pracownikom ambitnych zadań, a także rozliczanie ich z podjętych działań powoduje, że w pewnym momencie następuje sytuacja, której celem jest konfrontacja zespołu z szefem. Nie jest to dla nikogo łatwe zadanie, dlatego też pracownicy zaatakują Cię wtedy, gdy będą przekonani o tym, że zniesiesz ich krytykę. Pamiętaj, że nie chcą Cię jednak zdetronizować. Atak jest sposobem radzenia sobie z przyjmowaną odpowiedzialnością. Zazwyczaj jest to sytuacja niesprawiedliwa, mało konkretna i przesadna. Przypomina lawinę skarg oraz zażaleń, formułowanych w ten sposób, jakbyś to Ty był powodem wszystkich nieszczęść, niepowodzeń i przeciążeń, które przeżywa grupa. Jest tylko jeden sposób – wysłuchać, nie wchodzić w polemikę i nie podejmować szybkich decyzji, które dyktowane są emocjami. Możesz zapisać uwagi zespołu, aby móc do nich wrócić. Ta faza kończy się tak samo szybko, jak wybucha. Zespół szybko wyraża chęć dalszego, intensywnego działania. Jest to zdecydowanie jedna z najtrudniejszych faz, na nadejście której warto się dobrze przygotować.

Nadzwyczajna moc grupy

Dzięki bezpośredniej konfrontacji z Tobą zespołowi udało się dojrzeć, wzmocnić się. Ludzie mają poczucie siły, ale również wiedzą, jak współpraca wpływa na efekty. Nie ma wyzwań, które byłyby nie do przejścia dla zespołu. Pracownicy się wspierają, nie ma niepotrzebnej rywalizacji, która ustępuje miejsca koncentracji na zadaniach do wykonania. Jesteś potrzebny zespołowi, stajesz się przewodnikiem, mentorem, który wspiera i pomaga. Faza trwa od kilku do kilkunastu tygodni, nigdy dłużej. Po niej następuje faza realnych możliwości.

Realne możliwości grupy

Ta faza jest integralnie związana z mądrością zespołu, który nie irytuje się na Ciebie, nie oczekuje wyjątkowego traktowania, ale także docenia wady i zalety swojego szefa. Wiele grup, które dotarły tak daleko w rozwoju chroni swoich członków nie chcąc, aby skład zespołu uległ zmianie. Takie teamy świetnie współpracują, chętnie dzielą się wiedzą, a poszczególni pracownicy pomagają sobie nawzajem. Mamy tutaj do czynienia z myśleniem rozwojowym. Być może trudno wymagać tak ogromnego wysiłku od zespołu jak w fazie nadzwyczajnej mocy, jednak ciężka, efektywna praca przynosi mierzalne efekty. Ludzie pracują mądrze, ale nie przepracowują się.

...

Co możesz zrobić jako szef? Wzmacniaj i doceniaj grupę maksymalnie. Stawiaj cele ambitne, ale realne, aby wykorzystać największe atuty Twojego zespołu, którymi są odpowiedzialność i samodzielność.

Drukuj artykuł
Robert Zych

Kontrakt OSH, Warszawa

CEO, współwłaściciel firmy szkoleniowej. Autor książek: „Lider sprzedaży", „Gen Sprzedawcy”, „Szef w roli coacha” oraz najnowszej „Klient w centrum uwagi”. Organizowane przez firmę Kontrakt OSH szkolenie Decision Making For Leaders dedykowane jest zarówno obecnym, jak i przyszłym liderom, menedżerom średniego i wyższego szczebla, a także szefom chcących angażować zespoły do wspólnej pracy nad wyzwaniami biznesowymi i projektowymi. Pod koniec czerwca ten innowacyjny program rozwojowy uzyskał ochronę prawną udzieloną przez Urząd Patentowy RP.

Newsletter

Wykorzystujemy pliki cookies.