Każdy proces rekrutacji i selekcji obarczony jest ryzykiem zatrudnienia niewłaściwej osoby oraz koniecznością poprowadzenia procesu od nowa. Czasami diabeł tkwi w szczegółach i… w procesie wdrażania nowego pracownika.
Case study
Międzynarodowa firma produkcyjna poszukiwała pracownika. Sprawa była pilna. Dział HR musiał poświęcić stosunkowo dużo czasu na poszukiwania właściwego inżyniera. Wakatem zmęczony był i zespół, i sam lider – wszyscy mieli dość nadgodzin. Duża ilość pracy oraz za mała liczba adekwatnych osób w zespole oznaczała także trudności w planowaniu urlopów. Ostatecznie udało się zatrudnić pracownika. Wszyscy odetchnęli z ulgą.
Pierwszym etapem współpracy miał być okres wdrożenia. Pracownicy starali się być mili dla nowego kolegi, który dla lepszego poznania firmy, specyfiki i charakteru pracy zapraszany był na wiele spotkań, telekonferencji. Spotkania miały charakter zarówno wewnętrzny (ze współpracownikami), jak i zewnętrzny (z klientami, dostawcami). Firma posiadała partnerów biznesowych (klientów, dostawców)w wielu miejscach na świecie (m.in.: Chiny, Indie, Japonia, Meksyk, Wielka Brytania). Nowy pracownik miał więc możliwość zetknięcia się nie tylko z kulturą organizacyjną, sposobem i zasadami komunikacji swojego nowego pracodawcy, ale także z odmiennymi etnicznie kulturami, językami, zachowaniami.
Jakież było wszystkich (współpracowników, lidera, pracowników działu HR) zdziwienie, kiedy nowy pracownik pod koniec pierwszego tygodnia oznajmił, że bardzo dziękuje za dotychczasową współpracę, ale rezygnuje i w poniedziałek już nie przyjdzie. Wszyscy zaczęli się zastanawiać – dlaczego tak się stało?
Nowy pracownik został zaproszony na exit interview. Jako przyczyny odejścia dość szczerze opisał następujące elementy. Stwierdził, że po tych pięciu dniach ma pewność, że nie poradzi sobie w nowym miejscu pracy. Dlaczego? Dlatego, że do końca nawet nie wie, o czym mówią jego koledzy. Posługują się branżowym slangiem, skrótami, sformułowaniami, których on nie rozumie. Niewiele też rozumiał podczas telekonferencji, w których uczestniczył – po raz pierwszy spotkał się z hinduskim czy chińskim angielskim, który był dla niego niezrozumiały. Wskazał także, że zupełnie inaczej wyobrażał sobie swoją nową pracę. Ta rozbieżność wynikała z faktu, że nigdy wcześniej nie pracował w biurze typu open space – w związku z tym zupełnie nie potrafi się skupić, jest zdekoncentrowany.
Wnioski
Czy opisywany pracownik miał inną, lepszą ofertę pracy – tego nie wiadomo. Wiadomo natomiast, jaką naukę można wyciągnąć z jego przypadku:
- Podczas rozmowy kwalifikacyjnej przedstaw nie tylko zakres obowiązków, ale także opisz charakter pracy – warto nakreślić też takie elementy, jak międzynarodowe środowisko pracy, warunki pracy (wspomniany open space, godziny pracy, przerwy). Wbrew pozorom takie elementy nierzadko mają istotne znaczenie dla pracowników z doświadczeniem, szczególnie wtedy, kiedy w poprzednim miejscu przepracowali kilka lat, czyli nabrali pewnych przyzwyczajeń.
- Podczas rozmowy kwalifikacyjnej, zadając pytania o poprzednie miejsce pracy zbadaj, w jakich warunkach pracował kandydat. Jeśli zaobserwujesz, że są one zupełnie inne niż te, które charakteryzuje nowe miejsce pracy rozważ pytania, które pozwolą Ci sprawdzić kompetencje w obszarze zarządzania zmianą (znalezienia się w nowej sytuacji, w nowych warunkach). Być może masz do czynienia z kimś, kto od lat pracował w tym samym środowisku, działał wręcz rutynowo i nie miał zbyt wielu okazji do zwiększania swej elastyczności w działaniu.
- Wdrażając nowego pracownika działaj stopniowo. Zarzucenie go zbyt dużą ilością nowych informacji, czy popularne w niektórych firmach „rzucanie na głęboką wodę” to w dzisiejszych czasach strategia bardzo ryzykowna.
- Pamiętaj o wadze komunikacji – branżowy żargon jest obecny w każdej firmie – może warto stworzyć i zamieścić w intranecie „firmowy słowniczek”. Uprzedź też pracownika, że taki żargon w firmie istnieje i potrzebny jest pewien czas, aby go opanować oraz że (!) każdy musi się z nim oswoić, co następuje z czasem.
- Rozważ wyznaczenie jednej osoby z działu HR, która będzie brała udział we wdrożeniu nowego pracownika, a także monitorowała proces wdrażania już w docelowym dziale. Warto także rozważyć przeszkolenie bezpośrednich przełożonych z roli, zasad, wewnętrznych procedur wdrażania nowych pracowników.
...
Opisany przykład pokazuje, że proces motywacji, zatrzymywania nowego pracownika zaczyna się już podczas rekrutacji i selekcji. Etap wdrażania może być tym, w którym pracownik decyduje: „zostaję” lub „odchodzę”.
