Wobec niepokojacych danych na temat samopoczucia pracowników, problemów z efektywnością, spadajacego zaangażowania organizacje coraz więcej inwestują w projekty związane z dobrostanem (ang. well-being). Oprócz rozwiązań systemowych ważną rolę w tym obszarze mogą odegrać menedżerowie m.in. poprzez tworzenie pracownikom warunków do swobodnego wyrażenia potrzeb, obaw, lęków i wątpliwości. To tylko tyle albo „aż tyle”, bo wymaga autentyczności i empatii – tłumaczy Anna Radzikowska, Executive MBA Coach w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej.

Kryzys, czyli „sprawdzam”

Mówi się, że kryzys to najlepszy możliwy test ukazujący, w jakim miejscu i jakiej kondycji jesteśmy jako społeczeństwo. Pandemia COVID-19 nie tyle jest główną przyczyną problemów ze zdrowiem psychicznym i fizycznym, ile po prostu uwydatniła nasze dotychczasowe słabości i zaniedbania: brak odpowiedniej higieny życia, aktywności fizycznej, zbilansowanej diety, życie w pędzie, przebodźcowanie i przeładowanie informacjami, przewlekły stres. Wewnętrzną odporność na przeciwności (z ang. resilience) buduje się bowiem latami i wymaga ona konsekwentnej dbałości na długo zanim pojawi się kryzys. Pandemiczny stres wyzwolił i uwydatnił więc to, na co od dawna już pracowaliśmy i co w czasach względnego spokoju udawało nam się zamiatać pod dywan.

Tę analogię można z łatwością przenieść na płaszczyznę zawodową. Tak, jak pandemia obnażyła kondycję społeczeństwa, tak negatywnie zweryfikowała umiejętności wielu menedżerów i tylko potwierdziła, że nie każdy lider dysponuje odpowiednim zestawem kompetencji do radzenia sobie w sytuacjach kryzysowych. Okazało się, że nawet najlepsi nie odnaleźli się w nowej, wymagającej niekonwencjonalnych działań sytuacji. Nie potrafili np. zarządzić niepokojem, troskami i lękami swojego zespołu. To lekcja, którą wielu przedstawicieli kadry kierowniczej odrabia do dziś… lub wciąż musi odrobić.

Wielu pracowników miało zresztą okazję zetknąć się z różnymi, nierzadko skrajnie odmiennymi typami liderów. Jedni uprawiali propagandę sukcesu, polegającą na zakłamywaniu rzeczywistości i sztucznym utrzymywaniu wysokiego morale, inni siali defetyzm i zarażali minorowym nastrojem. Byli też tacy, którzy zachowywali się, jakby nic się nie stało zupełnie ignorując dochodzące zewsząd sygnały o konieczności reagowania.  Niezależnie od sytuacji – rolą menedżera nie jest zakłamywanie rzeczywistości ani deprymowanie pracowników, a stworzenie im warunków do przejścia przez trudny czas z poszanowaniem ich prawa do odczuwania trudnych emocji i okazania im zwyczajnej, ludzkiej troski. Dzięki temu ludziom może zacząć się znowu chcieć nawet, gdy realia są trudne i niepewne. Jak to robić? Właśnie poprzez kompleksowe zadbanie o ich dobrostan.

Budowanie dobrostanu

W tej kwestii w praktyce menedżerskiej nie powinno być miejsca na uogólnienia czy stosowanie rozwiązań dobrych dla wszystkich. Warto, aby komunikacja z pracownikiem była indywidualizowana. Każdy człowiek jest bowiem naczyniem połączonym i sumą wielu różnorodnych doświadczeń. Trzech członków zespołu to trzy zupełnie inne osoby – często z odmiennymi motywacjami, aspiracjami, nadziejami i pragnieniami, ale też z różnymi lękami i wątpliwościami.

Trudno, dlatego o uniwersalną receptę na zadbanie o dobrostan wszystkich pracowników. Można jednak podjąć próbę wyodrębnienia podstawowych elementów, które na ten dobrostan wpływają. Martin Seligman, amerykański badacz i ojciec psychologii pozytywnej opracował model PERMA, czyli zestaw pięciu składników, które są nam potrzebne do szczęścia. Są nimi: pozytywne emocje, zaangażowanie, relacje, poczucie sensu i znaczenia oraz osiągnięcia. Dzisiaj z powodzeniem teoria ta jest przekładana na płaszczyznę zawodową – dobrostan pracowników może być sumą właśnie tych pięciu czynników. Pracownikom powinno towarzyszyć poczucie, że:

• praca wiąże się także z czymś pozytywnym, inspirującym, ekscytującym,
• mogą czuć się odpowiedzialni za powierzane zadanie, że mają wpływ,
• ich praca (nawet ta pozornie błaha i nieistotna) ma cel i sens,
• w ich zespole ważne są relacje, że wspierają się nawzajem, że potrafią spędzać ze sobą czas w dobrej atmosferze,
• stawiane im oczekiwania są realistyczne, a osiągnięcia – zarówno mniejsze i większe - doceniane.

Usiądź i słuchaj

Nie oceniać, nie przerywać, niczego nie zakładać. Po prostu… usiąść i słuchać - to prawdopodobnie najlepsze, co menedżer może zrobić w pierwszej kolejności dla budowania dobrostanu swoich pracowników i poprawy morale zespołu.

W istocie chodzi jednak nawet nie tylko o „słuchanie”, ale stworzenie w pracy takich warunków, by pracownik wiedział, że jest ważny i może liczyć na pomoc. Nie każdy jest bowiem gotowy i skory do „otwarcia się” przed swoim szefem, ale świadomość, że jego wątpliwości, uwagi czy obawy mogą zostać wysłuchane i istnieje przyjazna przestrzeń do ich wyrażenia, sprawia, że menedżer zyskuje szacunek i zaufanie.

Są jednak dwa bezwzględne warunki takiej pomocy. Po pierwsze - pracownik musi wyraźnie oczekiwać wsparcia i wyartykułować zgodę na udzielenie mu pomocy, bo pomoc udzielona drugiemu człowiekowi bez jego zgody może być przemocą i działaniem wbrew jego woli. Po drugie – chęć pomocy czy wysłuchania musi być autentyczna i wynikać z prawdziwej troski. Pracownik dostrzeże każdy fałszywy ruch i z łatwością wyczuje, kiedy szefowi naprawdę zależy na nim, a kiedy jedynie na celu biznesowym. Nieszczerość intencji może wzbudzić w pracowniku rozczarowanie i jeszcze większą nieufność.

Menedżer to też człowiek

Ktoś może powiedzieć: „przecież menedżerowie to też ludzie, zestresowani, zmęczeni, pełni obaw, zdemotywowani”. I ma rację! Jednak dzięki pozwalaniu sobie na większą autentyczność i na wspólne z innymi przeżywanie trudnych sytuacji menedżer ma szansę lepiej zarządzać także własnym dobrostanem. Decyzję o tym, że chce się na to odważyć może podjąć w absolutnie każdym momencie. Zawsze bowiem jest dobry czas na zmianę, jeśli uznamy, że jest ona nam potrzebna. Dobrym barometrem może być w tej sytuacji zbieranie regularnego feedbacku od przełożonych i pracowników. Opieranie się na własnym osądzie w tak niekonwencjonalnych czasach może prowadzić na manowce.

Kluczem ponownie jest jednak autentyczność – chęć odmiany i poprawy musi być prawdziwa i szczera.